コラム

「組織内サイレントマイノリティ」須東朋広


【第四回】社員の“エンプロイアビリティ”構築支援に向けて

2017.02.03

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前回、イキイキ働けなくなると「自己否定感」「組織不適応感」に陥ってしまうことが発見された(【第三回】自己不安感・組織不適応感に対処するためのマインドセットの在り方)。そしてその感情を消し去るためには「エンプロイアビリティ」を高めること、そしてどのような方法で解消するのか述べさせていただいた。今回は「自己否定感」「組織不適応感」に陥らせないために人事部門は何をすべきか、どのように支援すべきかについて述べていきたい。

「エンプロイアビリティ」とは、労働市場価値を含んだ就業能力、即ち、労働市場における能力評価、能力開発目標の基準となる実践的な就業能力と捉えることができる。エンプロイアビリティの具体的な内容のうち、労働者個人の基本的能力としては、
A:職務遂行に必要となる特定の知識・技能などの顕在的なもの
B:協調性、積極的等、職務遂行に当たり、各個人が保持している思考特性や行動特性に係るもの
C:動機、人柄、性格、信念、価値観等の潜在的な個人的属性に関するもの
と厚生労働省は定義している※1

エンプロイアビリティは企業業績にポジティブに寄与し、かつ持続的競争優位性を築くことで企業も働く人もハッピーになる。そのためのエンプロイアビリティとは①専門知識②予測と最適化③柔軟性④共同意識⑤バランス、としている(山本、2014)※2

激変する外部環境において、企業はイノベーションが起きるように取り組むことが重要である。特に①②はビジネスの観点から重要といえよう。①専門知識は、知識社会にとって重視されている専門性を保持していると評価されるものである。また②予測と最適化においては、顧客も気づいていないようなニーズを探り当てることが求められる中、将来性ある技術の目利きや時代を先取りする仮説を打ち出すための予測、そしてその仮説を商品やサービスにする上でのコンセプトを創りあげるために大切である。①②は相互に結び付き、高め合ってイノベーションを創発していくための能力として、企業にとって必要であり、育み・高めていくべきエンプロイアビリティである。

企業は社員に雇用を保障するかわりに組織や働き方を拘束してきた。しかし成熟化した社会や不確実性の高い環境では、今までのような企業と働く人の関係性を維持することが難しい。よって働く人は現在・将来の労働市場に関する予測を行い、専門性の獲得や従来の能力に囚われない柔軟性を持ち、自己志向性の理解とキャリア戦略を駆使してエンプロイアビリティを高めていく必要がある。その支援を行うことが業績や組織成長につながるため、企業側もそれに取り組んでいかなければならない。

昇進・昇格実施調査2016の職業別労働力構成

では実際、企業はどのように取り組んでいるのであろうか? 図は職業別の労働力構成を国際比較したものである(クリックして拡大)。ここで特徴的なのは専門的職業の就業者割合が一番低いことがわかる。2016年にリクルートマネジメントソリューションズが実施した「昇進・昇格実施調査2016」から、部長における課題として、第2位に「社外で通用するレベルの管理能力や専門性が育っていない(48.5%)」が挙がっている(前回調査2009年より8.8ポイント上昇)。また今後取り組みたい施策に「専門職制度の新設・拡充を図る(37.0%)」であった。この施策を現在取り組んでいる企業は8.7%と28.3ポイントも開きがある結果となっている。専門職制度は、マネジメントが得意でなく管理職になれない人材への対応する面が現状拭えない。しかしイノベーションのカギを握る専門性をいかに組織貢献する役割につなげていくか、新設・拡充していかなければならないことも企業は認識している。

予測や最適化に関しては日本企業では企画部門などの一部のエリート層が行っている。大部分の社員は会社から短期成果を求められ、さらに細分化したタスク処理のためのPDCAサイクルを回すだけの歯車となっている。よってエンプロイアビリティや仕事の意味が見出せず、言われたことしかやらないと割り切っている社員も少なくない。中高年にインタビューする機会がよくあるが、自身のポータブルスキルを認識していない社員が本当に多い。

ではどうしていけばいいのか?
エンプロイアビリティには内的エンプロイアビリティと外的エンプロイアビリティがある。内的エンプロイアビリティとは現在の組織で周囲から評価されて、雇用され続ける能力で、外的エンプロイアビリティとは転職市場で評価の高い、他の企業でも使える能力のことをいう。日本企業は特に前者に重きを置いてきたが、先ほどにも触れてきた通り、これからの時代において全社員を雇用保障できなくなっている。よって後者を高めるための支援も行っていかなければならない。これを「エンプロイアビリティ保障」といい、企業側が主導してエンプロイアビリティを高めていくことである。従来の日本的な「長期雇用保障型人事システム」から「エンプロイアビリティ保障型人事システム」へ。次回は「エンプロイアビリティ保障型人事システム」構築をなぜ行わなければならないのか、どう構築していくべきか提案していきたい。

※1『エンプロイアビリティの判断基準等に関する調査研究報告書について』(厚生労働省、2001)
※2『働く人のためのエンプロイアビリティ』(山本寛、2014、創成社)

執筆者紹介

須東朋広(すどう・ともひろ)(一般社団法人組織内サイレントマイノリティ代表理事) 2003年、最高人事責任者の在り方を研究するため、日本CHO協会を立ち上げ事務局長として8年半務める。2011年7月からはインテリジェンスHITO総研リサーチ部主席研究員として日本的雇用システムの在り方の研究から中高年、女性躍進、障がい者雇用、転職者、正社員の雇用やキャリアについて調査研究活動を行う。組織内でなんらかの理由で声を上げられない社員が増え、マジョリティ化しつつあることに対して、2016年10月、誰もがイキイキ働き続ける社会を実現するために『一般社団法人組織内サイレントマイノリティ』を立ち上げ。

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