人事の10分読書vol.31『孫社長のプロジェクトを最短で達成した 仕事が速いチームのすごい仕組み』

＠人事が、本の要約サイト「フライヤー」とコラボし、人事のスキルアップにつながる書籍の要約をお届けする連載企画「人事の10分読書」。
第31回は、三木雄信氏の著書『孫社長のプロジェクトを最短で達成した 仕事が速いチームのすごい仕組み』（PHP研究所）を紹介する。

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おすすめポイント

本書の著者は、ソフトバンクグループの孫正義社長の下で、ナスダック・ジャパン市場開設や日本債券信用銀行(現:あおぞら銀行)の買収、通信事業の立ち上げなどといったプロジェクトのプロジェクト・マネジャーを務めてきた三木雄信氏だ。三木氏は「孫社長が指定する期日は、いつも最短最速でした」と振り返っている。まだソフトバンク社が今ほどの規模でなく、人手や予算などのリソースが限られている中、オフィシャルな権限のない著者は失敗の連続だったという。そのような経験を通して構築したノウハウをまとめたのが本書だ。

目まぐるしく環境が変化する中、業種・業態にかかわらず、不測の事態に対処し、道を開く「プロジェクト的な仕事」が増えている。その一方で、ビジネスパーソンがプロマネのノウハウを教わる機会はほとんどないし、現場を完璧に回せる人は決して多くない。裏を返せば、プロマネのスキルを身につけられれば、チャンスがそこかしこに転がっているということだ。実際、三木氏は、「『プロマネができる人材』はどの業界でも引く手あまた」と書いている。

プロマネが今なぜ、あらゆるビジネスシーンで求められているのか。そして、プロマネはそれぞれの場面で何をすべきか――。プロマネの極意を細やかにまとめた本書を読めば、時代が変わっても市場価値の高い人材でいられるだろう。

【Judas (ライター詳細）】

著者プロフィール

三木雄信(みき たけのぶ)
1972年福岡生まれ。東京大学経済学部卒業後、三菱地所を経てソフトバンクに入社。2000年、ソフトバンク社長室長。
マイクロソフトとのジョイントベンチャーや、ナスダック・ジャパン、日本債券信用銀行買収、およびソフトバンクの通信事業参入のベースとなったブロードバンド事業のプロジェクトマネージャーを務める。2006年にトライオン株式会社を設立、2015年に英語コーチング・プログラム『TORAIZ(トライズ)』を開始。日本の英語教育を抜本的に変え、グローバルな活躍ができる人材の育成を目指している。『【新書版】孫社長にたたきこまれた「数値化」仕事術』(PHP研究所)など著書多数。

『孫社長のプロジェクトを最短で達成した 仕事が速いチームのすごい仕組み』の要点

1. できるプロマネの条件は「一緒に仕事をする人たちの時間を奪わないこと」だ。プロマネがうまく機能すると、最小の時間で最大の成果を出せるだけでなく、プロマネの評価がますます上がり、別のプロジェクトを担当するときもいいメンバーを集められる。
2. プロジェクトの成否は、立ち上げ段階に大きく左右される。特に「チャーター(権限移譲証明書)」を書いてプロジェクト・オーナーに示す手順は必須だ。オーナーの意向やイメージを正確に把握して了承を得ることが、その後のプロセスで手戻りを発生させないために極めて重要である。
3. スケジュール管理には「ガントチャート」より「プロジェクトマネジメントシート」のほうが効率的だ。

なぜ今「プロマネ」が必要とされるのか

進む「日常業務のプロジェクト化」

「プロマネ」とは、プロジェクト・マネジメント、あるいはプロジェクト・マネジャー(以下、プロマネ)を略した言葉だ。

これからの時代は、あらゆる仕事が“プロジェクト化”し、管理職のみならず、すべてのビジネスパーソンにプロジェクト・マネジメント能力が求められるようになる。その一方で、日本ではプロマネのスキルを有した人が圧倒的に少ないのが現状だ。

本書における“プロジェクト的な仕事”の定義は3つある。まず、明確な納期または締め切りがあり、ある一定期間に行なう仕事。次に、(日々継続的に仕事を一緒にしているわけではない)他部門の人、あるいは外部の企業や個人と共同で進める必要がある仕事。最後に、過去にやったことがない仕事で、達成したい目標は定まっているものの、それを実現する具体的な手段や手順があらかじめ明確になっていない仕事だ。

ビジネス環境が変化し、「AI化」「グローバル化」「カスタマイズ化」「高速化」の進む昨今では、これらの定義から外れる仕事のほうが珍しい。いわば「日常業務のプロジェクト化」が進んでいるのだ。この時代を生き抜くためには、プロジェクト・マネジメント能力を身につける必要がある。

プロマネに求められる能力

プロジェクト・マネジャーの役割をひと言で表現すれば「コミュニケーションの調整役」である。ここで言うコミュニケーションとは「横のコミュニケーション」、つまり他部門や外部の人とのやり取りだ。

プロマネに求められる横のコミュニケーションは、縦のコミュニケーションよりも難易度が高い。プロマネには人事権がないため、メンバー配置や評価を通して自身の働きやすい環境を構築することができないからだ。極論を言えば「プロマネに嫌われても、直属の上司に嫌われなければいい」と考えるメンバーがいてもおかしくない。加えて、様々な立場の人とやり取りをするため、言葉や文化の壁に直面することも多い。

「できるプロマネ」の条件

できるプロマネ」の最も重要な条件は「一緒に仕事をする人たちの時間を奪わないこと」だ。

「時間を奪う」の典型例として、上層部やクライアントの鶴の一声で仕事が振り出しに戻ってしまうケースがある。このケースでは、それまで作業に費やしてきた時間がムダになり、さらなる手間がかかって、納期に間に合わせるために残業せざるを得なくなる。また、上司やクライアントの了承を得ないために無駄な待ち時間が発生するケースも、メンバーの時間を奪うことにつながる。メンバーはひたすら待たされた上、突然「ようやくゴーサインが出たから、今日中にこの仕事をやってくれ」などと言われ、結局残業することになってしまう。

こうした状況が続くと、プロジェクトにアサインされることを嫌がる、またアサインされても手を抜くメンバーが増え、プロジェクトは機能しなくなるだろう。

一方、相手の時間を大切にするプロマネであれば、メンバーの士気は高く、最小の時間で最大の成果を出せて、プロマネの評価はますます上がる。そして、別のプロジェクトが立ち上がっても、「あの人がプロマネならぜひ一緒にやりたい」と手を挙げる人がたくさん出てくるはずだ。

プロジェクト・マネジメントの4つのプロセス

プロジェクトで重要なのは「品質」「納期」「コスト」のバランスだ。プロジェクトの目的を達成するために、「アウトプットのクオリティ」「スケジュール」「予算や人員」という3つの要素を調整しながら進める必要がある。

プロジェクト・マネジメントは次の4つのプロセスに整理できる。

• 立ち上げ:プロジェクトに関する重要事項の整理・明確化、プロジェクトの依頼者であり最終責任者であるオーナーとのすり合わせなど
• プランニング:タスク出し、スケジューリング、定例会の設定など
• 実行:定例会、進捗管理、様々な見直しなど
• 終了:評価、振り返りなど