合同会社５W1Hのコラム「組織能力向上エンジンとしての人財部門へ」の第11回です。今回のテーマは「セマンティック組織開発」のすすめ～インフラ整備後の人財部門の在り方～になります。「種々の管理業務を財務部門などに移行し、人財部門の役割を採用と育成だけに絞り込む」という企業も出てきています。人財データベ…

主体的に考える社員が多数を占める「自律型組織」を目指すために人財部門・経営陣取り組む、環境・仕組みづくりについて解説しています。キーワードは主体的に考える社員、迅速に動ける仕組みがあり、対話・協働を促す文化の3つ。

前回記事「今後は、行動定着よりも相互作用！キーパーソン・人財部門の役割は？」では、「『状況認識』の違いによって、『組織能力を向上させる取り組み』の内容は変わる」（「状況や相手にかかわらず『特定の行動』を取ればよい」という場合も、「相手から『望ましい反応（相互作用の結果や成果）が得られるまで、柔軟にア…

「効率追求」の姿勢が有効なのは、自組織が、「今後の需要などについて予測が立てやすいビジネス環境にある」という認識が適切な場合です。一方、急増してきているのは、自分たちがVUCA※１なビジネス環境にあると認識している組織です。こういった組織では…

「研修」を実施するには、（場合によっては世界各地から）交通費や宿泊費をかけ、通常業務を抜けて、参加者に集まってもらわなければなりません。LMSやスマートフォンを用いた学習形態が普及し始めるなどして、研修の役割が変わりつつある今、人財部門は『組織能力を高めるための人財育成施策』として…

『ダイバーシティ』（多様性）を推進するという場合、「年齢・性別・文化・経歴・身体能力などが異なる人を採用する」だけでは、A）とB)を無視し、C）に未着手となってしまいます。 組織の課題を全社的に（各部門を統合した視点から）捉える人財・組織部門には、「組織の成長や持続的な繁栄」を可能にするため、次の…

多種・多量・リアルタイムの情報入手が容易になるにつれ、人財部門でも各種データ活用への関心が高まっています。　しかし、『管理』の側面が強いままで、『効率性』だけを追求してデータをいじっていても、『経営陣やライン部門と協働する、戦略的な人財部門』への刷新は成りません。 ​例えば…

『総論賛成、各論反対』、『対症療法のつぎはぎ施策』、『自分の仕事にしか関心を持たない形の現場主義』、『効率ばかりを追求し、イノベーション（創新普及）の種となる試みを排除する姿勢』、『明確な意図や計画なく、OJT (On the Job Training) に頼る姿勢』、『個々人の能力（の平均値）は高…

初回記事「『人事部、不要！』とはどういうことか？」では、人財獲得競争の激化について、５つの観点から解説しました。 既に『優秀な人財が働きたいと思う企業』として認知されていれば、「（個人には、主体的に能力開発に取り組むかどうかを選ぶ自由があると考え）組織としては人財を育てる努力はしない」という選択肢が…

従来『管理的業務』が主だった人財部門にも、『戦略的役割』（個別事業にとどまらず、企業自体に競争優位性を持たせる役目）を果たし、『企業の成長や持続的な繁栄に貢献すること』が求められるようになってきています。　こうした流れを受け、『戦略が実現できる人財の獲得・育成』といった表現を見聞きする&hellip…