『総論賛成、各論反対』、『対症療法のつぎはぎ施策』、『自分の仕事にしか関心を持たない形の現場主義』、『効率ばかりを追求し、イノベーション（創新普及）の種となる試みを排除する姿勢』、『明確な意図や計画なく、OJT (On the Job Training) に頼る姿勢』、『個々人の能力（の平均値）は高いけれど、組織全体としての業績は低い』…といった症状、御社にはありませんか？　やみくもに『研修』を実施しても、その効果を『統合』させて『組織の付加価値創出能力』を高め、『業績向上』のような望ましい状態の実現につなげていく『構想・仕組み・取り組み』が欠けていては、『無駄な投資』となってしまいます。　では、どういったことを考え、取り組んでいく必要があるのでしょうか？

スキルのレパートリーを増やしたり、タイム・マネジメント法を変更したりするのも有用ですが、それらだけでは、小手先の対症療法に過ぎず、『組織の付加価値創出能力』（以下、組織能力）は高まりません。 むしろ、いろいろ取り組んだにもかかわらず、「ウチの組織は以前と変わらない」と感じ、自分たちは無力なのではないかと自信を失ってしまう場合すら生じてしまいます。　では、一体どうすればよいのでしょうか？　今回は、『組織能力を高める学習』の２つのポイントについて見ていきましょう。

現在の自社にとって、『適切な課題設定』ができていますか？

研修会社から送られてくる「研修ガイドブック」を眺めて、「最近は、○○がトレンドらしいな。今期は、コレとコレを実施しよう」などといった感じで「研修選び」をしたり、自社の状況をしっかり見極めないままに「他社のベスト・プラクティスを、そのままウチでも導入しよう！」としたりされていませんか？

こういった姿勢では、前回記事でご紹介していた「全社～事業～機能などに渡る各種戦略を統合した視点から捉え、『現有能力で可能なことを実施する』だけではなく、『組織能力を伸ばし、市場競争力を高めていくために重要と思える取り組みを実施する』こと」が叶いません。

『組織能力を高める学習』の１つ目のポイントは、「『予測／仮説』と『結果』の『ギャップ分析』を適切に行い、次の手に活かすこと」です。　例えば、図表１のような形で、『現在の自社の状態に合った、人財育成・組織開発に関する構想・仕組み・取り組み』を持っていることが求められます。

組織能力向上を狙い、縦糸と横糸を編んでいますか？

なぜ、研修から日常業務に戻った人の多くが『以前と同じ言動』を選んでしまい、『業績向上』に代表されるような『望む状態の実現』につながらないのでしょうか？

それは、『本人および関係者の、日常業務における、実際の言動や態度を規定しているものが何なのか』、『それらが組織の方針や職場の暗黙のルールとどのように影響し合っているのか』といった『暗黙知』を顕在化させたうえで、文章や図表を用いて表現できる専門的知識・判断・意見や、文書化された制度・ルールなどといった『形式知』が共存する環境の下で、どのようにして『個人学習の成果』を『組織学習の成果』に昇華させていくのが適切なのか？について考え、（研修に参加していなくても仕事で関係している人々との）『深い対話』を進めるという取り組みを省略してしまっているためです。

また、図表２のタテで示したような「職務の知識や技能などのハード・スキル」の学習はしていても、ヨコで示したような内容に対応できる「他者への働きかけ、他部門との協働を通して成果をあげるソフト・スキル」の習得が不充分なままでは、組織能力を高めることはできません。

これらに共通する、『組織能力を高める学習』の２つ目のポイントは、『個人／専門分野の学習』にばかり意識を向けるのではなく、（問題が発生してからだけではなく、普段から）『現場において、組織目標の達成や、関係者・関係組織の共存共栄に有益なコミュニケーション』を充実させるということです（図表３参照）。

御社の人財部門では、『個々人を、協働・協創が可能なコミュニケーターにする』、『戦略を実行する上で求められる要求に基づいて、評価基準や目標を設定する』などといった形で『組織能力／企業価値の向上』に向けた貢献をされていますか？