将来を担う若手社員の離職は企業にとって深刻な課題です。人事・総務担当者、経営者は対策に頭を悩ませています。

株式会社SmartHRと株式会社Smart相談室が共催したセミナー「若手離職のリアル プロ産業医が読み解く！組織データでわかる離職の要因と対策」では、こうした課題の解決につながるヒントを、産業医・精神科医であり、企業でのコンサル経験豊富な堤多可弘さんが解説しました。

若手離職の防止のカギは「早期発見・早期対応・復職支援」だと説く堤さん。若手離職の現状や具体的な打ち手、データの活用のポイントを実例とともに語りました。

この記事でわかること

• 現代の若手社員が直面するメンタルヘルスの傾向
• 社員が定着する組織の打ち手
• 具体的な取り組み事例

この記事は、「若手の離職対策は早期発見と復職支援から。産業医が語る現状と打ち手」（SmartHR Mag.）を一部修正したものです。

目次

1. 最初の歯車のズレが要因に。離職増の多様な要因
2. 「つらくなったら助けてもらえる」と思える環境づくりが鍵
3. 離職リスクは「KAPE」サインで早期に発見
4. 若手離職に欠かせない1on1で聞くべき3つの質問
5. ヒアリングとサーベイ結果に違いが？データからみえた改善ヒント
6. 効果的な離職対策にはデータが欠かせない

最初の歯車のズレが要因に。離職増の多様な要因

はじめに若手離職の現状をお話しします。参照するのは教職員の精神疾患による病気休職者の推移です。

（引用）令和3年度公立学校教職員の人事行政状況調査結果（概要） - 文部科学省

ご覧のとおり、平成24年度から継続的に増え、令和2年度は一時的に下がるものの。令和3年は過去最多の5,897人に上りました。グラフにはまだ反映されていませんが令和4年は6,539人と過去最多です。

注目すべきは休職者全体の48%が20代、30代が占めること。20代、30代は全教職員の約3割ですから、ほかの年代に比べて1.5倍ほど休んでいる人が多いのです。さらに休職時期は学校への赴任から約半年から2年目、おおむね1年以内が多いという結果が出ています。

一般の企業でも近しい傾向を感じている方は多くいらっしゃるのではないでしょうか。日ごろさまざまな企業の相談を受けていても、赴任直後の歯車のズレが要因になるケースは少なくないと感じます。最初のズレを修正できず、そのまま不調になり、離職してしまうわけです。

では、なぜ不調や離職が増えたのでしょうか。社会的背景、若手社員の変化、職場・上司の変化の3つの観点から考えていきましょう。

社会的背景：業務や制度、価値観の大きな変化

まず社会的な背景として、以下が挙げられます。

• メンタルヘルスにまつわる知識の広がり、受診・休職ハードルの低下
• 人手不足による労働密度の高まり、技術の高度化・細分化による負荷増大
• 人材流動性の高まりによる転職ハードルの低下
• パワハラ・セクハラにまつわる知識の普及や社会問題化
• 働く人の多様化についていけない制度や文化
• 多様性の不足、カルチャーギャップ

最後の「カルチャーギャップ」は、多様性を推進した結果として起こりやすいです。たとえば男性の多い職場で女性を積極的に採用しはじめた結果、女性側がカルチャーギャップを感じ、精神的負荷の高い状況に置かれるようなケースがあります。

若手社員の変化：やる気と現状のギャップ、他者評価の重視

若手社員自身にも変化が起こっています。

まず、1つの企業にずっと勤めなくてもいいと考える人が増えました。社内で出世するより、スキルを高めて「どこでも通用する人材になりたい」と考える人は多いです。

一方で、やる気や高い意識と現状のギャップに不安を感じ、それを埋めようとして、他者評価に強く左右されてしまう傾向もみられます。

働きはじめてすぐは自身の強みもキャリアの軸も定まらない不安な状態。その状態で「同僚の営業成績がよいらしい」と聞いたり、活躍する同年代のビジネスパーソンをSNSで見たりすると、他者評価が気になってきてしまうわけです。社内やSNSには他者を意識する機会が溢れていますから。

もちろん、やる気に溢れているのは悪いことではありません。ですが、他者評価を気にしすぎると、自己肯定感が下がってしまう可能性もあります。

何より重大なのは上司やライバルの評価を気にするあまり「相談したらダメだと思われる」と感じることです。相談できなくなった結果、仕事が思うように進められず、心身の健康を崩してしまう方は一定数いらっしゃいます。

上司の変化：部下とのコミュニケーション負荷増大と機会減少

昨今、上司にとって部下とのコミュニケーションの負荷が高まっています。

働き方や価値観の多様化により、画一的なマネジメントではなく部下一人ひとりの考えを尊重するマネジメントが求められる。と同時に、ハラスメント意識の向上によって、これまで以上に上司の発言・態度に注目が集まる状況です。

もちろんハラスメントは決して許されません。ですが、過度に恐れて部下へのフィードバックの機会を逃してしまう上司も少なくありません。飲み会に誘うなどの行動をためらう方も多くいるでしょう。その結果、若手にとって必要なフィードバックやコミュニケーション機会が失われている側面もあるのです。

「つらくなったら助けてもらえる」と思える環境づくりが鍵

ここからは若手の離職を防ぐための打ち手について紹介していきます。

以下の図をご覧ください。青字は法律上対応が必須な打ち手、赤字は法律上必須ではないが優先度の高い打ち手です。

たとえば私が支援した企業では必ず以下に取り組みます。

• メンタル不調の早期発見
• 早期発見した際の連絡先の設置
• 休職した後の復職支援

なかでも大切なのが復職支援です。復職支援がないと従業員は「復帰できないのでは」と不安に思い、休むのを控えるようになります。控えた結果、さらに体調が悪化し、本人や周りにも悪影響が出てしまうのです。

また、復職の目安や制度が定まっていないと、従業員は心身が完全に回復していないのに復職してしまう恐れもあります。回復しきれず疲弊する従業員のいる状況では、周囲も「この会社では復職が難しいのでは」と不安を感じるかもしれません。

「つらくなったら助けてもらえる」と安心できる環境づくりは非常に大切です。早期発見・申し出の窓口、復職制度は必ずセットで整えてください。

離職リスクは「KAPE」サインで早期に発見

次に「早期発見」の目安となる「KAPE」サインを紹介します。

「KAPE」サインとは、管理職や人事・労務が産業医に相談を検討すべき目安です。勤怠・安全・パフォーマンス・周囲への影響の頭文字から成ります。従業員が4つの観点で看過できない状態にいる場合、相談を検討しましょう。

KAPEサインを見過ごすと、従業員にとってつらい状況が続きます。会社にとっても業務中の事故など、重大な事態が起こってしまうかもしれません。両者にとって望ましくない事態を避けるためにもKAPEサインはぜひ覚えておいてください。

また、KAPEサインの手前で状態把握するための基準も紹介します。大きく赤・黄・青信号に分けて、状態の深刻度合いや見分け方、対応をまとめました。

とくに注意してほしいのが青信号の対応であり、重要なのがリソースの確認です。若手が、仕事量が多く困っている場合に、やる気やモチベーションの話に帰結させる上司は少なくありません。ですが、そもそもリソースがなければ、やる気もモチベーションも湧きません。

青信号に気づいたら、ぜひ以下のような観点から、部下と話し合ってみてください。

• 業務に必要なスキルがあるか
• 業務に必要な時間があるのか
• 業務に適切な予算・人員が割り当てられているか
• 周囲に助けてくれる人がいるか

話し合う際は「うまくいく計画はある？大丈夫？」「ボトルネックは見つかりそう？必要な支援はある？」など、ともに課題を解決する姿勢が伝わる聞き方を心がけてください。やる気やモチベーションを問うのではなく、リソースを確認し、一緒に課題を分解していきましょう。

若手離職に欠かせない1on1で聞くべき3つの質問

1on1は離職対策において非常に大切です。

他者評価を気にする若手に必要なのは、上司による長期的かつ、広範な視野・視座の提供。「5年後、今の悩みはたいしたことない」「目の前の業務はこの仕事につながる」と教えられるのが上司です。かつては飲み会で繰り広げられていた話かもしれませんが、先ほど述べたとおり、気軽に誘えない方も多いでしょうから。1on1で意図的に話す時間をつくるのをおすすめします。

以下の3つの質問を聞けると、信頼関係を構築しやすくなる、人間関係が円滑になると言われています。予防医学者の石川善樹先生が著書『フルライフ 今日の仕事と10年先の目標と100年の人生をつなぐ時間戦略』でおっしゃっていた内容です。

• 仕事は順調ですか？
• キャリアは順調ですか？
• プライベート順調ですか？

業務の進捗やリソースの確認だけではなく、ぜひ上記の質問も混ぜながら話してもらえるとよいと思います。特に仕事と志事に関しては、今やっていることから成長や得るものがあるか？と言うことも聞いてあげてください。

ヒアリングとサーベイ結果に違いが？データからみえた改善ヒント

ここからは実際に私が支援した事例を紹介します。

事例（1）A社の新卒社員の早期離職防止

A社では新卒社員の早期メンタル不調による離職が非常に増えていました。

不調の理由は複数あります。まずは目標未達のプレッシャーです。重圧のなかで他者評価を気にして、誰にも相談できない。同期にも愚痴を言えない状況がありました。

打ち手としてメンタルヘルス研修を実施しました。「相談は恥ずかしくない」というマインドセットの共有と、具体的な相談の方法・スキルをお伝えする内容です。「ギラギラして見える同期も同じ悩みを抱えているんだ」と認識してもらうために、あえて集合研修の形式にしました。実施月は4月と7月です。入社する月と現場に配属される月に実施して、環境の変わるタイミングの不調を防ごうと考えました。

また、新入社員の状況を把握し、不調を早期発見するために、月次のメンタルヘルスサーベイを実施。ハイリスク者には人事や保健師からコミュニケーションを図りました。

新入社員のマネジメントにかかわるトレーナーやメンター層にもメンタルヘルス研修を実施し、組織全体でメンタル不調にまつわる知識の普及を進めています。

その結果、最も悪い年と比較して、約7割はメンタル不調による離職が減りました。

事例（2）B社の中途入社者の離職防止

B社では中途入社数か月後のメンタル不調者が極めて多いという課題がありました。

不調理由としては目標未達のプレッシャーやカルチャーギャップがありました。その状態で、1on1などで未達を毎週指摘され、精神的につらくなる。通年採用ゆえに集合での研修も難しい状況でした。

打ち手としてメンタルヘルスにまつわる動画・漫画コンテンツを提供し、時間や場所に縛られない方法でケアを実施しました。また管理職やリーダー層への研修を強化。先ほどのKAPEサインや信号の話を共有し、早期発見を意識づけました。

その結果、メンタル不調者は打ち手を実施する前に比べて半減。離職も大幅に減りました。リーダー層のマネジメント負担も抑えられています。

事例（3）C社の若手女性の不調・離職の防止

C社では若手女性の不調・離職者と、男女問わず2年目社員の不調が多い傾向がありました。

打ち手として不調者へのヒアリングと全社員へのサーベイを実施しました。ヒアリングでわかったのは女性にとって働きづらい環境・制度です。

C社では、かつてセクハラも起きていたうえに女性にとって馴染みづらいノリや雰囲気も残っていたと伺いました。また、遠方異動の常態化など、社員にとって負担となる働き方も要因になっていたんです。

C社の支援で興味深かったのがヒアリングとサーベイ結果の乖離です。

私たちは「若手女性全体にとって働きづらい環境が不調・離職に寄与している」と捉えていました。ですが、サーベイの結果では若手女性全体のストレス度合いが低かったんです。つまり不調者は多い一方、若手女性全体はそれなりにストレスなく働けているかもしれない。正直意外な結果でした。

C社の支援は現在進行形です。今は「離職してしまう女性」と「そうでない女性」が二極化している要因を探っています。乖離の原因を見つけて、最適な打ち手につなげたいです。

効果的な離職対策にはデータが欠かせない

紹介した事例から伝えたいのは、組織のデータを見て、仮説を検証する重要性です。

C社の例で定性的なヒアリングのみを参照し、若手女性社員向けの施策を立てていたら、とくにストレスを感じていない方も対象になってしまいます。本当に必要な方に最大限効果のある施策を実施するために、データは非常に重要です。

たとえば休職者や離職者の数・割合も、年齢や性別、勤続年数別など、異なる切り口で分析できます。休職や離職の時期なども重要ですね。

データを見る際に重要なのは、まずは仮説を立てることです。仮説ありきでデータを見て、課題を分析し、解決策を打つ。今日紹介した3つの事例でも同じプロセスをたどっています。ぜひ皆さまもデータを活用して、若手の離職対策に取り組んでいただけたら幸いです。

※本記事はSmartHR Mag.に掲載された記事を一部加筆編集し、転載したものです。記事内の画像は同メディアより提供されたものを使用しています。