人的資本の情報開示へ向けた準備の注意点と3つのアクションステップ

皆様、株式会社Works Human Intelligenceの伊藤裕之です。20年近く、統合人事システム「COMPANY」の導入・保守コンサルタントとして、大手法人の制度変更、業務改善、運用などの課題と向き合ってきました。

人的資本については、2020年の「人材版伊藤レポートの公開」、2021年の「コーポレートガバナンス・コードの改定」、「経済産業省『非財務情報の開示指針研究会』のスタート」等のトピックを通じて、日本でもこの数年で一気に注目が高まってきました。
2021年末の岸田首相の所信表明演説では、「企業における人材投資の見える化を図るため、非財務情報開示を推進します」という表現で人的資本開示について触れられました。
具体的な非財務情報の開示ルール策定と、企業や経営層に向けた開示の必要性や指針を示す目的として、2022年2月から内閣官房内で「非財務情報可視化研究会」が定期開催され、今年の夏には人的資本可視化の指針を発表するとされています。
本コラムでは、この人的資本開示の流れについて、具体的に自社でどのような準備をすればよいのかを解説します。

※こちらの記事は下記の人事業務・人事トレンド解説コラム人的資本とは?情報開示における日本の動向と企業の向き合い方」を@人事の読者様向けに一部編集させていただいております。
https://www.works-hi.co.jp/businesscolumn/humancapital

目次

  1. 人的資本の具体的な開示項目とは?
  2. 人的資本の情報開示へ向けた準備の注意点は?
  3. 企業の人的資本開示の発展段階に合わせた3つのアクションステップ
  4. 人事部門が価値創造部門へ変革するきっかけに

人的資本の具体的な開示項目とは?

具体的に日本企業にはどのような項目で人的資本の開示が求められることになるのか、経済産業省「非財務情報の開示指針研究会」における人的資本に関する議論内容や、内閣官房「非財務情報可視化研究会」の取りまとめ内容から分析していきましょう。

※日本における人的資本の情報開示の動向や、情報開示が重要とされる背景についてはこちらの「人的資本とは?情報開示における日本の動向と企業の向き合い方」も参考にしてください。

 ポイント1:可視化と実践の連動

  • 競争優位性を確保するためのビジネスモデルの明確化等戦略の構築
  • 戦略を実現するために求められる人材像の特定と提示
  • 人材を獲得・育成していくための人材戦略
  • 結果をモニタリングするための目標やKPI設定やベンチマーク情報

上記の要素を連携させながら実践し、可視化していくことが求められます。

ポイント2:「価値向上」「リスクマネジメント」の2軸による項目化

日本企業の特徴を加味して、人的資本への投資の質・量の向上と企業価値向上を連動させるための項目としては、下記の観点が求められます。

まとめると、日本における企業の人的資本開示のラインは、すでに存在している健康経営指標(ホワイト500)や女性活躍推進指標(えるぼし、くるみん等)、コーポレートガバナンス・コード等で表されている項目がベースとなるでしょう。

そのうえでスキルや資格取得、社内外の教育研修への投資といった、人材育成に関する投資と投資に対する効果を定量的に表す項目が重要視される見込みです。

取り上げられている項目は、いくつかはすでに開示することが一般化しており、その他の開示内容が決まり一定のルール化がなされれば、各企業はすぐ対処にむけて動くのではと思われます。

一方で義務化が進むことで項目の開示自体が自己目的化し、形骸化する可能性も秘めているのではないでしょうか。

人的資本の情報開示へ向けた準備の注意点は?

では、具体的に準備を進めたい場合はどのような点に注意すればよいでしょうか。ポイントを2点ご紹介します。

ポイント1:自社で出すべき「情報」を考えて特定し、収集し、可視化すること

人的資本開示は今後義務化される可能性が高いですが、項目はある程度企業に委ねられる部分が多くなると考えます。
社内外の議論を参考にしながら、「自社の競争優位となるものは何か」を考え、必要なデータや情報を特定し、収集し、可視化することが大切となるでしょう。
その際は、項目ではなく企業としてのストーリーラインを考慮することが重要です。

自社が取り組むべき重要課題や将来に向けた会社の成長と設定課題の解決に必要な人材像、ロールモデル、そして実現状況を可視化するために必要な項目と目標値を順番に定義していくことが必要です。
何より、人事戦略は今の課題解決ではなく「5年後、10年後の企業の成長を見据えている」というメッセージとして、持続性を求める市場や投資家に対して理解されることが求められます。

ポイント2:開示項目は「攻め」と「守り」の両軸で

現在の日本企業における人的資本関連の開示項目は、女性活躍推進や働き方改革といった、一定の法制度や整備指標に準拠した、定量的な共通項目が多くなっています。いわば「守り」の項目が中心です。

一方で、市場が求める次期経営層・中核人材の育成や確保、組織文化の整備といった、各社の将来に対する人的資本の開示、いわば「攻め」の指標と分析をどこまで組み込むかが、差別化や優位性に繫がるのではないでしょうか。

▼攻めの項目のポイント

  • 企業価値向上に直結し、市場からポジティブな評価を得るために必要
  • 単なる数値だけではなく、ストーリーの開示が求められる
    →なぜ項目を開示しているのか、目標の基準が企業成長とどう連動しているのか
  • 開示されている事例が少ない
    →前提となる人材像やビジネスモデルとの連動が求められるため難易度が高い
  • 項目のよしあしよりも、継続して比較分析することや数値をどう判断して次にどんな手を打つのか、が評価のポイントとなる

▼守りの項目のポイント

  • 情報開示されていないこと自体がリスクとなる
    →女性活躍推進や働き方改革、健康経営等は日本独自で進化した領域であり、ここ数年多くの企業で開示済み
  • 多様性や勤怠・働き方等は、市場だけでなく人材獲得面で重要性が増している
    →特に新卒採用を中心に若手優秀層を確保する点で重要視される
  • 同業種間のモニタリングを行い、項目改善を人事のKPIとして施策のPDCA状況を開示することが求められる
  • 人件費率や採用コスト、労働分配性等、人的資本への投資対効果としての財務指標や経営指標への連動が共通項目化されていくことが予想される(攻め→守りへのシフト)

まずは開示に必要なデータとモニタリングすべき項目を明確にしたうえで、対象となるデータを上記のような観点でチェックし、ブラッシュアップすることで、来るべき人的資本開示の一般化に備えることが肝要であると考えます。

企業の人的資本開示の発展段階に合わせた3つのアクションステップ

最後に、各企業の人的資本開示の発展段階に合わせた、3つのアクション案を提示いたします。

これから本格的に取り組む企業のアクション

①「守り」の項目開示 データ収集と開示サイクルの定着
まず、多様性や働き方等共通化した項目に関する情報を収集し、開示する体制を整えることがスタートです。

たとえば「女性活躍推進」や「男性育休」は、投資家だけでなく採用市場においても注目される指標となりつつあります。競合他社や労働市場における標準と比較し、課題となる点を分析し、改善するサイクルを定着させることを目的とします。

②戦略性のあるKPI・目標設定と社内との対話
次に開示内容に対して戦略性やストーリーを含めていきます。

女性管理職〇%、男性育休取得率〇%が実現されて企業の成長に関する何に繋がるのか、そもそも実現可能性があるのか等、企業の成長戦略や人材戦略との関係性が正しく理解できるKPIや目標設定を検討することが一例です。

また、従業員の心情や実態と乖離がない開示も求められます。人的資本の開示は社外だけではなく社内に向けたコミットであり、メッセージです。

軸を絞って項目を開示するとともに、制度や組織文化と連動させ、従業員が共感やメリットを感じ、腹落ちできる目標を立てることが必要です。あわせて、社内からの定期的なフィードバックやエンゲージメント調査を利用したモニタリングで、乖離の有無を確認するとよいでしょう。

人的資本開示が先行している企業のアクション

③「攻めの指標」を開示して達成に向けた事業部門と連動
すでに人的資本の開示が定着している企業は、前述の「攻め」の指標を増やし、達成に向けた施策実施や改善点の見直しといったサイクルを回していくことが求められます。

主な開示ポイントとしては以下3点があげられます。

  1. 人的資本への投資と財務情報の連動についての分析。人的資本への投資や施策の結果が、企業の成長や業績にどのような相関を与えているか。ただし、人的資本への投資は必ずしも短期的に成果を生むとは限らないため、長期的な視点について説明が必要。
  2. 人的資本への投資(インプット)が最終的にどのようなアウトプット〜アウトカムを生み出すしくみとなっているのか、何をもって測定するのか。
  3. 仕事や職務に必要なスキルや経験の定義や、充足にいたる教育、育成、配置に関する項目化、および目標設定。

これまで定量化されることが少なかった領域であり、どのような項目を設定することが、企業にとっての成果を他社に説明することに繫がるのか、考えることがスタートとなります。

また、実現に向けては人事部門と事業部門との協働が必須となります。そのためには次の事項がポイントとなるでしょう。

  • 人事は自部門や経営層だけではなく、事業部門にとってのよきビジネスパートナーとなる。事業部門に対して採用や育成、エンゲージメント等の人事課題を共に明確化し、解決に至るまでの状況を定量化してモニタリングすることで、自社の人的資本の状態が可視化されて社内に共有される。
  • 人的資本への投資を人事マターにするのではなく、事業部門を巻き込み、自分事とするための制度設計。特にコアメンバーとなる現場部門長、管理職の評価に、人的資本のインプット及び成果としてのアウトカムへの寄与度合いを組み込み、報酬、昇格等の軸にする

人事部門が価値創造部門へ変革するきっかけに

人的資本の情報開示がこれまでの人事トレンドと異なるのは、市場や企業価値と直接的に連動する、つまり経営そのものに直接的な影響を与える点です。
 
また、標準となる人事指標が存在することで、人事施策の妥当性や効果測定の判断材料として活用されることにも繫がります。人事にまつわるデータは、現業優先で個別最適化されて集計できないことや、現場部門の協力が得られず収集できないことがあります。

結果として、活用や分析、さらには定量的な効果測定に繋げられないことも多々あったのではないでしょうか。
 
出力する指標と必要なデータが明確であり、なおかつ社内だけではなく社外開示にも必要な経営情報として位置付けられれば、そこから逆算したデータの収集フローの確立やデータの管理方法を定義することが可能です。
 
最終的には、「人材版伊藤レポート」でも触れられているように、これまで管理部門でありバックオフィスのコストセンターとして位置づけられることもあった人事部門が、そこから脱却し、企業価値を創造する主要な一翼を担うきっかけにも繫がるのではないでしょうか。

@人事では『人事がラクに成果を出せるお役立ち資料』を揃えています。

  • このエントリーをはてなブックマークに追加


資料請求リストに追加しました