ハイブリッド型勤務にも対応!afterコロナを見据えた人事評価のポイント【後編】

皆様、株式会社Works Human Intelligenceの伊藤裕之です。
20年近く、統合人事システム「COMPANY」の導入・保守コンサルタントとして、大手法人の制度変更、業務改善、運用などの課題と向き合ってきました。

今回は、「人事評価」について、afterコロナで想定されるフレキシブルな働き方をふまえて解説しています。
前編では、在宅・出社のハイブリッドな働き方が定着していく中で、納得性のある評価を実現するために重視したい3つのキーワード「コミュニケーション・心理的安全性・事前共有とフィードバック」について解説を行いました。

後編では、現場におけるキーパーソンとなる管理職の役割と、具体的な人事評価の実施プロセスについてポイントを紹介いたします。皆様の施策検討、実施における一助となれば幸いです。

※こちらの記事は下記の人事トレンド紹介コラム「評価の納得感を高める方法とは?在宅勤務/テレワーク時代に必要なポイント」を@人事の読者様向けに一部編集させていただいております。
https://www.works-hi.co.jp/businesscolumn/jinjihyouka_2

参考:ハイブリッド型勤務にも対応!afterコロナを見据えた人事評価のポイント【前編】

目次

  1. ハイブリッド型勤務時代でのチーム(上司・部下)のあり方の変化
    ・チームで成果を求める時代
    ・管理職に求められるモデルチェンジ
  2. 管理職のコンピテンシーとして重要な3つの要素
  3. ハイブリッド型勤務時代に合わせた評価運用のステップ
    (1)会社・組織のミッション、ビジョン、ありたい姿や人材像の提示
    (2)管理職による組織目標、ミッション、ビジョンやありたい姿の提示
    (3)上司と部下による、今期目標とアクションプランのすり合わせ
    (4)定期的なコミュニケーションによる報告、相談、進捗確認と実施計画の見直し
    (5)評価の実施と期末のフィードバック
  4. ポイントとなる「目標設定」「1on1」、形骸化を防ぐための注意点とは
  5. まとめ:「納得感」を高める評価運用の要点

ハイブリッド型勤務時代でのチーム(上司・部下)のあり方の変化

チームで成果を求める時代へ

前編では、「コミュニケーション・心理的安全性・事前共有とフィードバック」の必要性について記載しました。

メンバーの顔が見えず、孤立しがちな業務においては、自発的コミュニケーションが生まれる組織であることが、普段の業務や期末の評価の納得性に不可欠であり、心理的安全性がその基盤となります。さらに、心理的安全性を維持するための手法として、「組織の目的やルールの事前共有」と「評価結果のフィードバック」の仕組みをチーム全体で運用することが必要です。
さて、ここで重要となるのが現場管理職です。心理的安全性を作るにも、情報共有やフィードバックを行うにも、管理職の「組織文化づくりや部下の育成を主体的に取り組むことへの理解」が不可欠ですが、往々にして管理職にとってこれらの観点はおろそかになりがちです。「業務が忙しくて部下との会話に時間を費やす時間はない」「部門の成果が出ればいい」「そもそも組織文化や人材育成は人事の仕事だ」等と考えている管理職や部門長もいるかもしれません。

しかし、こうした管理職の考えは、昨今の企業環境においては成果や業績そのものにも悪影響を及ぼすリスクとなり得ます。
事業変化が激しい時代では、部門横断の組織的な対応が不可欠となり、チームで成果を生み出すことの重要性が増しているからです。VUCAという言葉に代表される、変化が激しく、新しい情報やトレンドへの対応が必要となる時代においては、上司の過去の個人的な経験による判断や考え方だけでは対応できません。
組織全体でアイデアを出し合うこと、部門を横断してより適切なメンバーが協力し合うことが企業として求められ、その実現に向けた組織文化づくりが管理職の重要な役割となります。

管理職に求められるモデルチェンジ

ハイブリッド型勤務において、チームで成果を出すためには、以下のような理由から管理職業務のモデルチェンジが迫られています。

テレワークを代表とする働き方の多様化により、物理的に目の前に部下が存在しない状況が当たり前になっているケースもあります。
従来の職場では通用していた、上長のあいまいな指示や、その場の空気や雰囲気から生み出されていた部下たちの忖度は機能せず、ともすると上司の孤立を招きます。
組織として成果をあげるために、管理職は明確なルールを設定し、ルールに基づいた組織内の情報共有を行うことが重要になってきます。

また、これまでのように物理的に目の前に部下が存在しない状況で、一から十まで部下の動きを監視し管理することは現実的に不可能です。「部下に仕事を任せる」、「権限を委譲する」といったことをしなければ、業務効率やメンバーのモチベーション低下を引き起こします。
管理職は、部下が自律的に変化に対応して成果を出すための「学習する風土」を作っていかなければなりません。

良い組織を作り、チームとして成果を出すためには、部下を信頼し、自律的な成長を促して、自身もチームを牽引するリーダーへと変化することを意識する必要があります。
また、企業も管理職の職責として部下の育成や自律を重視し、評価する仕組みを作ることが求められるでしょう。

管理職のコンピテンシーとして重要な3つの要素

具体的には下記3点が管理職のコンピテンシーとして重要となる要素になります。

・発信力・言語化力
「行間」「忖度」に頼らずに、自分の言葉と資料で会社や組織の方向性を語る
・プロセス管理
結果だけではなく、実施に至る過程を重視し、メンバーとのコミュニケーションを密にとる
・双方向のオープンコミュニケーション
部下の報告や悩みを聞くだけでなく、上司自身の悩みも話すことで部下だけではなく、上司(自分自身)の孤立も防ぐ

また、管理職が上記を実現することを前提として、チームメンバーも下記のような姿勢があれば、個人の成長と組織の成果の両面の達成につながるでしょう。

・自律的な目標設定
会社や上司の指示だけに頼らずに、自分の頭で会社や組織の目標から自分の道を決める
・自律的な学び・知の探索
主体的な学ぶ姿勢が必要。環境変化に耐えるためのアイデアは幅広い知の探索から生まれる
・リスペクト・協働
他人、他チームに対する敬意が必要。その先にチームワークやネットワークで生まれる大きな成果がある

心理的安全性を重視し、部下を信頼して自律を促すことは、「部下を甘やかすこと」とは異なります。ハイブリッド型勤務時代に求められるのは、チームとして、個人としての仕事の目的達成への意識が、両軸で求められる環境です。

【上図:『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン」を元に筆者加筆して作成】

この図は、組織における心理的安全性と、目的達成への意識の強さの相関関係を表したものです。
心理的安全性が高くても目的達成への意識が低ければ(左上)、快適であっても成長につながらず、企業も従業員も短期的には安定していても、長期的には閉塞感が発生します。
一方、目的達成への意識が強くても心理的安全性が低い(右下)と、過度な成果主義やハラスメント、長時間労働といった、従業員にとって不安やストレスを感じさせる環境となります。
管理職が適度なバランスを保てるよう、企業や人事部門はその状況をチェックし、制度や施策でカバーする必要があります。

ハイブリッド型勤務時代に合わせた評価運用のステップ

さて、ここまで記載した内容を人事評価の中に落とし込む運用案をご紹介します。
前提として、日本の大手企業の8割以上で実施されている目標管理を活用することを想定しています。
運用としては下記の5つのステップで実施します。

(1)会社・組織のミッション、ビジョン、ありたい姿や人材像の提示
(2)管理職による組織目標、ミッション、ビジョンやありたい姿の提示
(3)司と部下による、今期目標とアクションプランのすり合わせ
(4)定期的なコミュニケーションによる報告、相談、進捗確認と実施計画の見直し
(5)評価の実施と期末のフィードバック

順を追って詳細を説明します。

ステップ1.会社・組織のミッション、ビジョン、ありたい姿や人材像の提示

大前提として、会社が従業員に対して、会社のありたい姿や大事にしたい価値観、それをもとにした具体的な方針・目標を明確に示す必要があります。

  • 経営戦略や会社のミッション、ビジョン、さらにはそこから導き出される人材像や働き方、成長のイメージやプランを明確にして社内外に発信する
  • 上司/管理職のロールモデルや従業員の仕事の指針を作り、目標や成長、および評価決定における基準とする

これは、企業としての評価軸の源泉であり、事前に言語化、発信されているからこそ、最後の評価の納得性につながります。

ステップ2.管理職による組織目標、ミッション、ビジョンとありたい姿の提示

次に、1の内容をもとにして、各所属の管理職が自部門のありたい姿と具体的な方針、定量的な組織目標を発信します。
重要なのは、管理職自らの言葉でチームの方向性を示す(会社としてのメッセージに対する自らの解釈と自部門の目標への落とし込み)ことです。管理職が自ら発信する場を設けることがメンバーとの信頼感の醸成につながります。

この組織目標等をベースに各メンバーへ対して、個々の目標設定と達成基準を明確に提示します。

ステップ3.上司と部下による、今期目標とアクションプランのすり合わせ

そのうえで、上司と部下の双方向コミュニケーションで目標とアクションプランをすり合わせます。
上長が一方的に目標を決めるようなケースも散見されますが、2.で上長が明確化した目標と方針をベースに、部下が自律的に目標とアクションプランを策定したうえで、上長と何度か1on1の対話を行って決定するのが望ましいと考えます。

ステップ4.定期的なコミュニケーションによる報告、相談、進捗確認と実施計画の見直し

評価期間中は、上司と部下で個別のMTGを必ず定期的に行い、アクションプランの進捗状況を確認します。
目標やアクションプランは必要に応じて、柔軟に見直しを行うことが目標管理の形骸化を防ぎ、納得感のある業務につながります。

ステップ5.評価の実施と期末のフィードバック

評価実施後は、必ず本人に対してフィードバックを行います。
期待や目標と実績、評価とのギャップを、上司と部下、双方の課題として振り返るという姿勢が重要ですが、何よりも評価に至るまでの上記1~4のステップを実施していることが前提です。

フィードバックの実施そのものに納得性を高める効果がありますが、それ以前にアクションプランの各プロセスが適切に実施されていなければ、フィードバックを行っても効果は薄く、むしろ納得感を損ねるという逆効果につながる恐れがあります。

逆に、適切なプロセスを経て実施されていれば、評価は結果論であり仕方がないと割り切った上で、次の期における改善や向上について建設的な対話が可能となるのではないでしょうか。

ポイントとなる「目標設定」「1on1」、形骸化を防ぐための注意点とは

さて、上記ステップの起点となる目標設定、そして日ごろのコミュニケーションの主体となる1on1に関して、形骸化を防ぎ、スムーズに実施するための注意点を記載しておきます。

1.目標設定

  • 組織目標は上位組織、さらには企業目標の一部を実現するものとする

メンバーの目標実現の総和が、組織の目標達成と連動することが望ましく、メンバーの日頃の業務や評価の納得感にもつながります。
ただし、数値目標については注意が必要です。組織の数値的なKPIと個人の目標を連動させると、ともすれば数値の達成自体が自己目的化してしまう傾向があります。
例えば、組織のKPIの目標はあくまで管理職レベルにとどめ、メンバーレベルの目標管理では意識させないような工夫が必要です。

  • 上司も部下も育成や成長に関する目標を一定量定める

目標管理を実施する大きな目的の一つが、個々の成長のツールとして利用することです。そのため、育成や成長に関する目標を上司も部下も一定量含め、特に上司側が積極的にコミットすることが望ましいでしょう。
目標管理と評価が直接連動していないのであれば、目標内で発揮するコンピテンシーと達成基準を明確にして、達成時は行動評価で高く評価できるような工夫が必要です。

  • 目標にはバッファを持たせる

満点(100点)レベルと最低限の合格レベル(60点)を事前に明確にしておくことで、現実的なアクションプラン策定につながります。
また、目標実現に向けたマイルストーンや中間振り返り点を事前に用意しておくことで、形骸化しない進捗管理が可能となります。

2.1on1

1on1については、ここ数年、実施している企業が増えています。
一方で「メリットを感じない」、「何を話していいかわからない」等、効果を感じられず形骸化しやすい施策でもあります。
改めて実施の目的とポイントについてご紹介します。

目的①:上司-部下間の信頼感の醸成

1on1で本来得られる最大の効果は、上司と部下の間で何でも話せる信頼感を醸成することです。
ただし、いきなり信頼を生み出すことは難しく、まずは上司が部下に関心を持ち、メンバーの視点で話に耳を傾け、いきなり否定や指摘をするのではなく承認を行う、というステップで安心感を育むことが必要です。

目的②:メンバーの「成長」と「成果」を両立させる

次に、1on1ではありがちな例として、結局会話の大半がメンバーからの業務報告となる、ということがあります。
それ自体が必ずしもNG、というわけではないですが、1on1のもう一つの実施目的である、メンバーの「成長」と「成果」に寄与できるようなコミュニケーションを行うことで、1on1の効果を高め、メンバーの参加意欲を高めることができます。

話すテーマは現行業務の報告・相談以外にも以下の内容が適切です。

・未着手の問題・課題(現状分析支援/企画立案/構想支援)
・コンディション不安・悩みの解消(体調/プライベート/人間関係 等)
・キャリア・能力開発(キャリア自律支援/行動と学習の促進)

もし週次、隔週で1on1を定期的に実施するならば、毎回違うテーマで実施するのが良いでしょう。

1on1の目的を再整理したところで、目的達成のためのポイントとして以下2点をご紹介します。

ポイント①:1on1は定期的に行う

信頼感の醸成のためには、1on1をコミュニケーションの手段として定着させることが必要です。1on1が形骸化する原因は、(特に上司側が)業務繁忙等を理由に優先順位を落として、定期的な実施が行われなくなることです。

1回あたりは15分でも20分でもいいので、最低隔週くらいの頻度で定期的に実施し続けることが定着には必要でしょう。

ポイント②:他部門の上長との「クロス1on1」

1on1が定着して来たら、部門間を横断する形で1on1を行うことも一案です。
部下側には、上司には相談しづらい内容の相談ができる、上司とは違うアイデア・観点でフィードバックをもらえるといったメリットがあり、上司側にとっても部下の状態を第三者的な視点から多角的に把握できることは有意義でしょう。
また、他部門との交流は双方の刺激やヒントにつながり、結果として部門の成長や成果に対する効果も期待できます。

1on1のまとめ

「1on1が定期的に実施できているか」は、部門の心理的安全性を測るうえでも、最も分かりやすい指標です。もし、実施できていないのであれば、逆にそれを上回る、補足するような仕組みが必要です。
一方、1on1のために定期的に準備・実施の時間を費やし、部下の悩みや不満にも直面する管理職や上司にとっては工数的・精神的に大きな負担ともなりえます。
人事担当者が以下のような指標で、部下育成への貢献度合いを、昇格や昇給時の評価に組み込む等、真剣に取り組み成果を出している管理職に報いるための制度をあわせて準備しておくのもよいでしょう。

  • 実施数、継続実施率(必要条件としての最低基準)
  • 部下からの上長評価(1on1における信頼度、成長への実感)
  • 部下育成の実績(高評価者を輩出している/教育施策に協力している、等)

まとめ:「納得感」を高める評価運用の要点

以上、前後編にわたって、afterコロナを見据えた人事評価のポイントについてお伝えしました。

最後に、「納得感」を高める評価運用の要点をまとめます。

①在宅勤務/テレワークだからこそ、双方向のコミュニケーションを重視

  • 目標や成果/成長についてお互いの考えを話すことで、上司も部下も孤立するのを防げる
  • 最重要なのは「心理的安全性」の担保。 そのためには管理職の役割が非常に大切である
  • 主体的、自発的なコミュニケーションの量は、自律的な成長と組織パフォーマンスに比例する

②目標設定やその達成基準は会社の方針に沿ったものとする

  • 会社が事前にミッション・ビジョン、ありたい姿を発信しておくことが非常に重要
  • そこから組織の目標や個人の目標、さらには成長イメージが連動することで、仕事や評価に納得性が生まれる

③在宅勤務/テレワークだからこそ、目標設定した内容に対するアクションプランを明確に

  • 目標とアクションプランの管理が、日々の業務において非常に重要
  • 進捗状況や環境変化に応じて、適宜見直しが可能な状態にする必要がある
  • 0か100かではなく、レンジを持たせた目標設定を行うことで、形骸化させない運用が可能となる

在宅勤務/テレワークを含むハイブリッド型勤務では、コミュニケーションやチーム運営における悩みを、上司・部下ともに抱え込みがちです。
人事評価を単純に評価のためだけに行うのではなく、本記事のポイントをふまえ上司・部下、チーム間のコミュニケーションや相互のサポートという観点で利用することで、組織の活性化やチーム力向上にも生かしていただければと思います。【おわり】

参考:ハイブリッド型勤務にも対応!afterコロナを見据えた人事評価のポイント【前編】

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