バリューは研修で浸透できるものなのか?

現在、企業経営や人材育成について考える上で、MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)や、コアパーパス(会社の存在意義)、コアバリュー(会社の中核となる価値観)の重要度が高まっています。
例えば、以下のような有名企業も、これらを重要視している企業の内の一つです。
◇株式会社メルカリ
◇トヨタ自動車株式会社
◇Starbucks Corporation(スターバックス・コーポレーション)

2017年に、VUCAの時代、すなわち社会や経済の環境が目まぐるしく変化し予測困難な時代が訪れたと言われていました。そこへ新型コロナウイルスの問題が加わったことで、さらに未来予測が難しい状態となっています。このような状況に対応するため、MVVやコアパーパス、コアバリューのような不変的であるといえるものを指標にする動きが広がりました。
国内外の有名企業がなぜ優れた戦略戦術よりも企業文化を大切にするのか。さらに、バリューを浸透させる工夫の1つとして有効な、研修におけるインストラクショナルデザインのARCSモデルについて紹介します。

目次

  1. MVV・コアパーパス・コアバリューにより、社員のやりがいや働く幸せが増え、企業が成長する
  2. 優れた戦略戦術よりも実行するための企業文化が大切
  3. 研修でバリューの理解・共感・体現を目指すツールとなるARCSモデル
  4. 研修をARCSモデルで考える

MVV・コアパーパス・コアバリューにより、社員のやりがいや働く幸せが増え、企業が成長する

MVVやコアパーパス、コアバリューという形で“社会やお客様にどんな貢献をするために存在し、どんな価値観を大切にしながら仕事をしていくのか”を明確にすると、目指す方向が定まることで団結力が高まるのはもちろん、会社の価値観を基準としつつも、個々人の創造力や感性を発揮できる場が広がります。それによって、社員のやりがいや働く幸せを増やすことが出来るようになり、結果として自社の成長に繋がったという企業は数多く存在します。

例えば、先ほど挙げた株式会社メルカリです。
取締役会長小泉文明氏は、前職のミクシィでの勤務を通し、「プロダクトの強い会社は、プロダクトの成長が組織を牽引していく」と気づいたそうです。ですが、プロダクトにはライフサイクルがあるため、良いときもあれば悪いときもあるのがつきもの。悪いフェーズに入ると、社員一人ひとりの価値観や判断軸がブレはじめ、組織がバラバラになってしまいます。それを改善すべく、メルカリのバリューを策定しました。

  • Go Bold(大胆にやろう)
  • All for One(全ては成功のために)
  • Be a Pro(プロフェッショナルであれ)

これにより仕事上の判断軸ができたことで、全社の生産性がUPし、さらにはわずか5年で東証一部上場を果たしました。

また、トヨタ自動車やスターバックス・コーポレーションも同じケースです。

◇トヨタ自動車株式会社

トヨタグループには世界27カ国、約30万人の人々が所属しており、同じグループといえども様々な価値観や文化、慣習が存在する。そうしたバックボーンの違いを越え、世界のどこであろうとも「トヨタのモノづくり」と「お客様満足」を実現するためには、トヨタ固有の信念や価値観をグループ内でしっかりと共有することが不可欠であると考えた。そこで、2001年にそれまで暗黙知として伝えられてきた価値観、手法を明文化した。これにより、全世界の事業体で同じ価値観の共有が可能となった。

◇Starbucks Corporation(スターバックス・コーポレーション)

スターバックスを成長させた実業家であるハワード・シュルツ氏は、人々にビジョンを語り、一緒に未来を描くことで仲間を集めた。右肩上がりを続ける中で一線を退いたが、その後企業が成長と拡大・発展する過程で本来大事にすべき価値であった体験の質が低下し、2006年に業績が悪化。2007年には株価が42%下落してしまう非常事態となった。
初心に立ち返りCEOとなったハワード氏は、まず全国13万5千人のバリスタの再教育と、ミッション・ステートメントを会社の進化に合わせて変更。そこへ改革に向かうためのビジョンやその実現に必要な事業戦略を追加した。それらを基に全世界200人のリーダーを集めてビジョンを共有することから始まり、苦しい判断も含む大改革を行うことで、たった1年で業績を回復した。なお、店舗の閉鎖や人員整理等の大きな問題は直接ハワード氏の口から全米のリーダーたちに伝えることで、ビジョン実現のための困難を一緒に考え、ともに解決に取り組んでいくのだというスタンスを大切にしていた。

参考:https://visions-prdx.jp/starbucks#4

優れた戦略戦術よりも実行するための企業文化が大切

経営学者であるピーター・ドラッカーも、「企業文化は戦略に勝る(Culture eats strategy for breakfast)」という論理を展開しています。優れた戦略戦術よりも、それを実行し、改善しながら成果まで繋げていくカルチャー(企業文化)があることの方がはるかに重要だという考え方です。

カルチャーはバリューの浸透によって出来上がるものです。やはり企業経営や人材育成にはMVV・コアパーパス・コアバリュー、特にバリューが欠かせないと言えます。


日本電産株式会社の創業者である永守重信氏は、M&Aをした企業のほとんどを1年以内に黒字化して1代で1兆円企業を作り上げました。
この成果を得られたのは、永守氏が唱える「すぐやる・必ずやる・出来るまでやる(最後までやる)」という仕事の原則が、企業にバリューとして浸透し、カルチャー(文化)になっていることが最大の強みとなったと言われています。

研修でバリューの理解・共感・体現を目指すツールとなるARCSモデル

そんな企業の成長に欠かせないバリューですが、提示しただけでは浸透しないため、施策を用いて社員の理解度を高め、共感を得て、体現できるようにする必要があります。方法としてはトップからのメッセージ発信、バリューを基準とした評価制度の構築、研修などがありますが、今回は研修にフォーカスを当て、インストラクショナルデザインのARCSモデルで考えてみます。

インストラクショナルデザイン(ID)とは、研修等の教育の場において、学習の効果・効率・魅力を高めることを目的に、システム的なアプローチを用いて教育(instructional)を設計(design)することを言います。

ARCSモデルとは、インストラクショナルデザインに用いられるモデルのうちの一つで、学習の魅力を高めることを目的としています。米国の教育心理学者であるジョン・M・ケラー氏が提唱したもので、学習者の意欲を高めるために指導者が取るべき行動を「Attention(注意)、Relevance(関連性)、Confidence(自信)、Satisfaction(満足感)」という4つの側面から捉えています。“ARCS(アークス)”はそれらの頭文字です。

せっかくバリュー研修の場を設けても一方的に話すだけでは理解も共感も得られませんし、もちろん体現できるようにもなりません。目の前の業務に追われる内にどんどん薄れていってしまうでしょう。そこでこのモチベーションを引き出しながら学習を進めることができるARCSモデルが有効なのです。

以下に、ARCSモデルを構成する要素の概要をまとめました。

◇Attention(注意)
学習者の興味・関心(おもしろそう、何かありそう)を刺激し、注意を獲得する。もの珍しさによって知覚的な注意を促したり、不思議さや驚きによって探究心を刺激する。また、マンネリを避け、研修の要素を変化させることで注意を持続させる。

◇Relevance(関連性)
学習内容に将来的な価値や学ぶ意義を持たせ、やりがいによって自ら学ぶ姿勢を形成する。プロセスの楽しさを実感できるようにすることや、課題の親しみやすさによって学習内容を身近に感じさせることも大切。反対に、「何のためにこんな研修をするのか」という戸惑いがあるままでは、関連性の欠如に繋がる。

◇Confidence(自信)
達成の可能性が低い、やっても無駄だと思えば、自信を失う。逆に、自分の能力や努力によって成功する体験を味わってもらい、「やればできる」という自信をつける。講師の指示にただ従ってもらうだけではなく、明確なゴールに向けて試行錯誤を重ね自分なりの工夫をこらしてクリアしたり、徐々に難易度を上げ最終的に「ここまでできるようになった」と感じさせたりすることができる工夫が重要。

◇Satisfaction(満足感)
学習の中で行った努力や習得したスキルが実際に役立つ体験を通して、「やってよかった」という満足感によって次の学習意欲を引き出す。講師や上司、同僚からの認知と賞賛、努力を無駄にさせない一貫した学習環境などが重要。

研修をARCSモデルで考える

バリューの理解、共感、体現を目指すことを目的とした研修をこのモデルに当てはめると、例えば以下のような流れになります。

◇Attention(注意)
ただ「バリューの研修やります」ではなく、「『そもそもバリューって何?なぜ必要?』というところから、皆の疑問についてもしっかり紐解いていく研修をやります!質問はポジティブ・ネガティブ両方OK!」といったように、「おっそれならおもしろそう」と思われる打ち出しをすることで、注意を引きつける。
また、「バリューに対して『そうは言っても……』と思うポイントを皆で出し合った上で『本当にこのバリューは必要か?』をあえて疑ってみるワークショップ」というように切り口を変えれば、マンネリ化することなく継続して関心を集めることが出来る。

◇Relevance(関連性)「バリューの体現によって得られるメリット、体現しないことによるデメリットについて、個人と組織それぞれの観点から考えて明確にしていくワーク」を実施し、バリューと自らの関連性を認識してもらう。
また、「繁忙期になると皆忙しさから会議に遅刻するため益々時間がかかる」等、誰もが経験しがちな課題を挙げて共感を引き出すことで、ワークにFUN(楽しい)の要素を取り入れつつ、「ではバリューを照らし合わせるとどうなる?」と質問を投げかけることで、実務に直結した学習内容であることを認識することができる。

◇Confidence(自信)
「バリューを体現しているポイントを発見しよう。どんなに些細な点でもOK!」というように、最初のハードルを可能な限り低く設定し、成功体験が生まれる確立を最大限にする。バリューに対し高い目標を設定“させられる”というやらされ感や、そんなの無理と自信を失う状況になることを避けるために、ベイビーステップで進める必要がある。
また、自分なりのバリュー体現ポイントを他者とシェアすることで、さらに自信を高めることができる。

◇Satisfaction(満足感)
バリューを体現することで成果が出る、ほめられる、誰かに喜んでもらえるといったポジティブな感情を認識するワークを実施し、満足感を得てもらうことで次の体現に繋げる。
なお、現実的にはバリューを体現しても成果が出ない、ほめられない、誰も喜ばないという状況もあり得る。それに対しては、上司や同僚が「人生と一緒ですぐに良い結果が得られるとは限らないから継続しよう!」や、「人事評価の時、バリューの項目は他に比べて得点の配分が高いよ!(昇給の可能性上昇)」等を伝え、体現することは無駄ではなく、価値のあることだと感じられる環境を保つ。

上記のように教育工学における学習意欲を高める4要素を満たした上で行うならば、バリューを「理解し、共感し、体現する」を増やすことを目的とした研修の効果はある、と結論づけられると思います。

いかがでしたでしょうか。
今回は、企業経営や人材育成において重要度が高まっている、バリューを始めとした企業の価値観について、その重要性と研修による浸透の工夫について取り上げました。

インストラクショナルデザインに関するシステムモデルは多数ありますが、このARCSモデルはシンプルでありながら実用性が高いことで米国を中心に高い評価を受けており、学習意欲が飛躍的に高まることが実証されています。
効果的なバリュー浸透施策についてお悩みであれば、一度試してみてはいかがでしょうか。

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