VUCA時代に求められる人材育成と評価

なぜ我が社には、イノベーション人材がいないのか。

2019.06.25

VUCA※1と呼ばれる時代。私たちのビジネス環境は、これまでにない速さで変化が求められています。この時代に必要なのは、「イノベーション（新たな企業価値を生み出す活動であり、変化を主導すること）」であると考えます。本稿では、このような時代に起こる企業課題の解決を牽引できる方を「イノベーション人材」と定義し、企業でこの人材をどう確保、育成していくのかについて考えます。【執筆：Co-learning・竹枝正樹】

【問題提起】なぜ我が社にイノベーション人材がいないのか

貴社において、事業を存続させ、さらに会社を成長させるイノベーション人材の「数」と「質」は、十分と言えるでしょうか。

これを測る確な指標は、現段階では存在しませんが、「充足しています」とお答えいただける企業（私どものお客さま）は皆無です。足りていないのでご相談いただいているとも言えますが、今の時代、1人のリーダーが事業の全てを理解し、牽引していくのは不可能です。

理由は、1事業の専門性が多岐にわたり、IT領域が無視できなくなり、競合・取引先も同じように変化を遂げているなど、理解すべき、考えるべき幅や深さが広がっていることにあります。

つまり、経営トップがイノベーション人材であるだけでなく、各階層（マネジャー、各種担当レベル）にもそれぞれ１名程度のリーダー的人材が必要です。その上で、成長している企業、変化の大きい業界の方ほど、各階層の次世代を担う「若手のリーダー候補」が「足りない」、または「いない」と仰います。

この問題を、HRM（Human Resource Management）の切り口で考えてみると、次のように分解されます。

・採用：新卒はマグレがあるが、中途ではまず取れない
・育成：育てていない、育て方がわからない
・配置：いたとしても、適正な配置がわからない
・評価：いるかもしれないが、発掘できない
・処遇：発掘できても、制度上特別扱いできない
・退職：いても辞めていく（できる人ほど）

この中で、通常企業ができる打ち手は、「育成」と「評価」しかありません。なぜならば、「採用：貴社は世の中で、どこよりも入りたい会社と言えますか？」、「処遇：制度を度外視した高い報酬を出せますか？」、「配置：会社からの指示で、本気で取り組んでくれますか？」、「退職：止める手立てはありますか？」。という理由からです。

また、イノベーション人材を社内にとどめておこうとする際の一番の脅威は、「独立・起業」です。本人にとって独立・企業よりも今の会社が魅力であると認識されない限り（すでに活躍していて、もう辞めない世代を除いて）貴社にイノベーション人材は残りません。

将来のイノベーション人材について考えてみると、この領域の人材育成において日本最大のシェアを誇る株式会社ファーストキャリアによれば、近年の新入社員〜若手領域（一人前世代＝20代）の『優秀層』には、次の3つの傾向があるとされています※２。

「①情報収集能力が高い」、「②選択への思い切り・割り切りがある」、「③会社・仕事への客観視が強い」傾向を持ち、①は「調べれば他はある！」、②は「ダメなら次！」、③は「自分が活躍できる場所はどこかにある！」という視点を強く持っている。そのため、優秀層をとどめておくためには、①②には「アウトプットベース（とにかく経験させる）」、③は「貢献欲を活用する（活躍できる場であることを認識させる）」とあります。

※１ VUCA：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）
※２出典：株式会社ファーストキャリア（2018年度新入社員・内定者傾向レポートより）

「育成」「評価」をどのように考えるべきなのか

まず、前述の傾向を捉えた上で「育成」「評価」については次のような考え方が必要になります。

・「育成」は会社が社員に対して提供する機会が必要
→社員自らが手をあげたくなる「やってみたい」プラン

・「評価」は、定期的かつ適切に活躍できる場であることを示すことが必要
　→人事・上司・本人との密な関わり（フォロー）による「貢献度の相互確認」

しかしながら、働き方改革やコスト削減が求められる中で、自己啓発領域や社内研修、そのフォローとしての関わりを、業務として指示することは難しくなることが予測されます。

また、会社として社員に提供する機会：育てるべき能力は「実務で成果が出せる力」です。具体的には、大きく2つの能力に分けられます。

1つ目は『知識・情報力』。ネット検索すれば見つけられるレベルではない、業界・事業の大きな流れ（外部環境）と自社と競合の深い理解、ノウハウレベルの差を含む（内部環境）の知識を持つことです。

2つ目は『考える力』。知識・情報を重ね合わせて、今後起こりうる「変化」を読み取り、「課題」を設定する力です（これ以降の解決策の立案、実行・達成は、一人前の社員であれば問題なくできるレベルです）。この2点がVUCA時代で成果が出せる人材であり、育成されるべき能力と言えます。

VUCA時代で成果を上げるために、もう一つ忘れてはならないのが『多様性』です。

これは、「知識・情報力」、「考える力」に大きな影響を与えます。人は、興味、経験、感情の3つから自身の思考にブロックをかける生き物です。これは、アイデアを発散したり、これまでにない事柄を考えたりする際に弊害を生みます。皆さんも、一人で考えているだけでなく、複数人で意見交換をしている際に、新しいことに気付く、良いアイデアが出たという経験はお持ちではないでしょうか。

多様性は、1人では考えつかない、説明できない事柄を見出してくれる、さらにそれが「仲間」になれば切磋琢磨（競争）という概念も働くために、現代で成果を出すためには非常に重要な視点の一つであるとされています。

解決策は相互学習にあり

これまで多くの企業を支援する中で「イノベーション人材」には共通点があることがわかってきました。
彼らは、自身の抱く思い、なんとなくのあるべき姿（Vision）に対して、必要な能力を考え、人脈を探して議論し、結果として具体的にやりたいこと・やるべきこと（Mission）を創り出します。それを達成するために仮説構築し、検証し、実行し、成果を上げていく。その上で、価値観（Value）がより高いレベルのものへ醸成されることで、新たなVisionが芽生える。この繰り返しを仕事の中で行なっている、この様なサイクルが習慣化していました。

前述の若手優秀層の「やってみたい」と「貢献度の相互確認」の実現には最適な手法と言えます。筆者は、これを「相互学習理論」と名付け、自らが抱える事業の課題を、リスクフリー＆業務（労働時間）外の環境において仲間の力も借りて熟考し、業務（労働時間）内で提案してくれる。このような仕組みが必要であると考えました。

参照【図1】相互学習理論の全体像

【図1】相互学習理論の全体像

相互学習理論は、仲間と切磋琢磨し、実践することで習慣化する

弊社は、相互学習理論の習慣化による社会への価値創出を目的とした「コラーニング・ビジネス・スクール」を運営しています。

本スクールが提供しているのは、「1.基礎を学ぶ」、「2.武器を持つ」、「3.実践する」、「4.教える」の4ステップで相互学習理論を習慣化させるプログラムです。実務で成果を出すために必要な学習と、アウトプットを繰り返すことで、業務中ではできない業務改善や新規事業提案などを構想することができ、かつ仲間と切磋琢磨し（恥ずかしいものは出せない環境の中で）、それを実際に会社へ提案することで、「やってみたい」と「貢献度の相互確認」を担保します。

また、相互に学び合う仕組みで、コストも最小限に抑えることができる点が大きなメリットです。さらに「5.卒業後」も、切磋琢磨できる仲間と「やってみたい」と「貢献度の相互確認」を担保するグループコーチングの仕組みで、イノベーション人材としてのさらなる成長、事業への相乗効果が期待できます。

【図2】カリキュラムマップ（各ステップの概要）