人はロジックではなくハートで動く（株式会社パートナーズ・清家良太さん）

新卒から一貫して人事の道を歩み、現在は経営者として100社以上の企業の人事顧問を務めた経験を持つ清家良太氏に、人事としてのキャリア形成やスキルアップ、そして「人はロジックではなくハートで動く」という独自の人事哲学について語っていただいた。事業貢献を最優先し、単なる制度設計や理論ではなく、人と人との信頼関係を基盤とした経営視点からの人事アプローチは、これから人事を目指す方々や、現在人事として活躍されている方々にとって、新たな指針となるだろう。【取材・構成：編集部】

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清家良太（せいけ・りょうた）

新卒で旭硝子（現・AGC）に入社し、2,000人規模の工場で総務・労務などを含む人事業務に携わる中で、「人はロジックではなくハートで動く」という信念を培う。その後、アクセンチュアで人事・組織コンサルタント、DeNAではHRビジネスパートナー、ビズリーチでは人事企画部長と事業推進室長を務めるなど、多くの一流企業の経営陣とともに組織作りや事業推進を経験。現在はパートナーズで、CHROとして人事戦略の最前線をリードしている。また、自身の会社を起業し、人事領域での新たな挑戦を実施。100社以上の社外人事顧問を歴任。

「一瞬のタイミングでも深く入り込んで、その人の人生の角度を変えてあげる」

──清家さんのプロフィールを教えていただけますか。
現在は経営者として会社を経営しながら、パートナーズのCHROを務めています。
そもそも私が人事の仕事に興味を持ったのが大学時代で、フィギュアスケート部の主将を務めるなかで人をマネジメントする面白さに目覚めたからです。新卒からAGCで人事職を選択し、その後さまざまな企業でキャリアを積みましたが、これまで100社以上の企業の人事顧問を務めてきた経験があります。

──清家さんは新卒の段階から人事職を志望されているのがユニークですね。
大学時代のフィギュアスケート部での主将経験が大きいですね。当時は今ほど考えが深くなかったので、興味を持ったマネジメントを仕事としてできる人事を志望していました。しかし、当時は多くの企業で職種別採用が行われていません。そんな中、AGCは職種別採用制度を導入しており、「人事を志望しています」と明確に伝えたところ、私の思いを受け止め、同社で初めて人事職として採用・配属してくれました。

人事以外のキャリアを選ばなかったのは、一つのことを徹底的に磨くことが大切だと考えていたからです。中途半端に磨いたものより、一つ徹底的に鋭くしたもののほうが、価値としても社会に出ていくにも強いと思っていました。これは私の価値観の一つですね。

──そうしてなった人事の仕事にはどんなやりがいを見出しましたか。
メンバーが生き生きと成長していく姿を見ることですね。欲を言うと、自分の存在を人に覚えていてほしいと思うんです。自分の葬式にいろんな年代の人が来てくれて、「清家というおじさんがいて、いろんな気づきを与えてくれた」と思ってもらえるような存在でありたい。関わる度合いの深さよりも、一瞬のタイミングでも深く入り込んで、その人の人生の角度を変えてあげることができるのが人事だと思っています。

役職が上がると、一人ひとりのメンバーに多くの時間を割くことは難しくなりますが、ピンポイントで何か差し込むことができて、その人の人生に変化を与えられれば、その人の人生に一つ刻まれるものができると思うんです。成長していく姿を見たいという気持ちの奥には、そういう「覚えてもらいたい」という欲求もあるのかもしれませんね。

──覚えてもらうことで、ご自身にとってはどのような感情がわくのでしょうか。
何かが返ってくることは期待していません。ただ単純に、自分がしたことが残っていて、それが紡がれていくということが嬉しいんです。自分のアクションが次の世代につながり、その先にいろんな広がりができていくと良いなと思っています。

事業貢献を最優先するのが人事の本質

──人事の重要性と実践について、考えをお聞かせください。
私は常にメンバーへ「事業に資する」ということを言い続けています。人事という仕事は直接企業に利益を生まないからこそ、自分の行動のすべてが本当に事業を良くすることにつながっているかを考えなければなりません。これは私のポリシーです。

DeNA時代にキュレーション事業のHRBPをしていた経験から得た気づきですが、経営者たちが考えているのは「あるべき姿」だけでなく、今の状況をどうすれば少しでも良くできるかということなんです。目の前で頑張っている事業メンバーをどう助けるかを考えることが最短距離だと気づきました。

──あるべき姿を追い求めすぎると、現場感覚とのズレが生じるということですね。
そうです。ビズリーチで一度、人事部長から事業側に移って初めて人事を客観的に見たんです。外から見ると「言っていることは分かるけど、それでメンバーにご飯が食べさせられるの？」という場面がたくさんありました。

例えば、新卒の育成計画です。「1年目はこれ、2年目はこれ」と人事が計画を立てても、現場からすれば「自分たちで育てるから、このレベルの学生をこういうマインドセットで送り込んでほしい」というニーズがあります。育成するのは直属のマネジャーなので、人事がいくら育成計画を立てても現実とのギャップが生じてしまう。

また、エンゲージメント調査をした際も、「この組織はこういう部分が少ないから改善しましょう」という「あるべき姿」を追求しがちですが、現在の事業状況を鑑みれば優先すべき別の課題があったりします。事業側を経験して初めて、「やった方が良いこと」と言われても、それが最優先ではないということが分かるようになりました。

人事キャリアと事業経験の重要性

──清家さんは人事担当者に事業部での経験を推奨されますか。
事業サイドの経験は必要だと思います。ただ、どこまで自分がやりたいかによって、どこまで経験しておくべきかは変わります。例えば人事の役員になりたいなら、事業側でP/L（損益計算書）の責任を持つまで経験した方が良いでしょう。

人事の壁には段階があって、まず人事機能のスペシャリストとしての経験を積み、部長クラスになる。次の壁を超えて経営側に行くには、事業のP/L責任を持つ経験が絶対に必要です。

──人事になる方で最初に営業などを経験する方も多いですが、現場を知っておいた方が人事になったときに役立つ知識は多いイメージがあります。
人事としての視点を深めるうえで、現場経験があるに越したことはありません。実際、現場を知っていることでより本質的な支援ができる場面も多いです。ただし、すべての人事職において現場経験が絶対に必要かというと、そうとは限りません。

例えば労務のスペシャリストや、採用に特化したスカウターのように、役割が明確であれば現場に深く入り込まなくても成果を出せることもあります。要は、自分の担当領域において何が求められているかを正しく理解し、適切に貢献できるかが重要なのだと思います。

──清家さんは、普段どのような勉強をして、人事のキャリアを磨いているのでしょうか。
私にとって最も大きな学びの源泉は、100社以上の企業支援を通じたリアルな課題との向き合いです。経営者が抱える課題は企業ごとにまったく異なり、正解も一様ではありません。だからこそ、幅広いインプットをもとに仮説を立て、現場で試行錯誤しながらアウトプットしていくことが重要だと考えています。

社内には自分の上長は一人しかいませんが、外の世界には多様な視点が存在します。より多くの経験を積むため、副業やプロボノの機会を自ら開拓し、社外から必要とされる存在になる努力もしてきました。そのきっかけをつくるための最初の手段の一つは読書です。

20代の頃から、インプットを習慣化するために「週に2冊本を読む」というルールを自分に課し、社会人2年目から約15年ほど続けていました。最初は専門性を高めるためのビジネス書が中心でしたが、30代では心理学やコミュニケーション、40代以降は生き方に関する本へと関心が変化していきました。本は、あくまでインプットの手段のひとつ。読んだ内容をすぐに仕事に生かそうというよりは、「自分で決めたことをやり抜く」「常にインプットの姿勢を保つ」ことが目的でした。

他にも、テニスは20年以上続けていますし、宅建の勉強をしていた時は「1日何個過去問をやる」と決めたら絶対にやるといった感じです。自分で心からやると決めたことは、必ずやるタイプですね。ただ、必要性を自分で感じないとやらないです。

──そういった習慣を続ける原動力は何なのでしょうか。
単純に「胆力のある人はカッコイイ」と思っているからかもしれません。私はまだ胆力が足りていないと思っていますし、「器を大きくしていく」ことは私の人生のテーマの一つです。胆力を付けるために何ができるかというと、シンプルに継続した努力をすることだと思っています。そういう姿が、自分はカッコイイと思っているだけかもしれませんが。

成長の転機と出会った人事哲学

──清家さんのキャリアにおけるターニングポイントについて教えてください。
AGCに入社後初めて担当した2,000人規模の工場人事の経験がまず挙げられます。当時、人事部門は上長と私のわずか2名ほどで、総務・労務・広報まで幅広く担当し、社員一人ひとりの人となりを知り、顔を見て仕事をすることを大切にしていました。その結果、2,000人のうち9割の社員の名前と人となりを把握できるまでになりました。

しかし、その後リーマンショックの影響で社会全体が大きく揺れ動き、私自身の役割も大きく変化しました。その経験を通じて痛感したのは、「変化に適応できる力」を持たなければ、社会から必要とされ続けることは難しいということ。自分自身がもっと成長しなければならない——そんな強い危機感を覚えた出来事でした。

もう1つ重要な転機になったのは、ビズリーチ時代にメンタリングを受けていたある外部アドバイザーの方からの一言です。その方に「あなたからはお金の匂いがしない」と言われました。経営者は困ったら「お金の匂いがするひと」を頼るもので、事業を伸ばし稼ぐことができないと話にならないと。その能力が当時の私にはなかったんです。

事業サイドでの経験を通じて、「お金を稼ぐ」ということの本当の意味を実感しました。自ら商談を進め、売上を生み出す立場に立つことで、経営におけるキャッシュの重要性や、社員の給与を確実に支払うことの重みを肌で感じられるようになったんです。

この実感は、起業してからより一層深まりました。キャッシュが尽きるかもしれないという不安や責任の重さに直面する中で、人事の本質とは「雇用を守ること」、つまり経営を支えることなのだと強く思うようになりました。

──会社が利益を生み出し続け、雇用を守れるような経営者の視点を持つ大切さを、実体験をもって知ることができたんですね。
経営者視点を持つことは大事なのですが、数字だけ見ていてもダメです。やはり人に敬意を持って接することができなければ人事として大成はしないと思っています。
「人はロジックではなくハートで動く」。これは社会人3年目の時に、AGCの工場から本社に異動する際に上司から言われた言葉です。人事の仕事には、理論整然と物事を進める側面もありますが、それだけでは人はついてこないと思っています。

最終的に物事を動かし良くすることが我々ビジネスマンの仕事であり、人を動かすことを考えたとき、それはロジックではなくハートだと思うんです。人が自然に動くときはロジックではなく、自発的に「しょうがないな、一回やってみようか」と思わせる力が重要です。そのために日々信頼関係を作ったり、人間力を磨いたりすることが大切です。

──一方で、組織が大きくなると、ロジックで動かす部分も重要になってくるのではないでしょうか。
前提としてロジックはしっかり作ります。ただし、「ロジックで動かさない」のが正しいと思います。例えば300名規模の組織までなら、直属の部下や2レイヤー下までは信頼関係やハートで人を動かし、その先にどう伝わっていくかが重要です。
人事の施策すべてをロジックで決めることはできないと思っています。大きな意思決定の中には、100%正解かどうか分からない状況もあります。そのときにいかに動いてもらえるかは、ハートの問題だと思います。

人事の仕事にも、もちろん間違いや感情的な判断が入り込むことがあります。だからこそ、私は「ごめん」と素直に言える人間でありたいと思っています。完璧であることよりも、そうした言葉をちゃんと伝え合える関係性の方が大事です。
「今回はうまくできなかった。でも次は必ずやり切る」。そう言える誠実さと姿勢こそが、信頼を築いていくと信じています。

CHROに求められるもの

──清家さんはパートナーズのCHROですが、CHROの役割と求められる能力について教えてください。
まず、日本には「人事の仕事はこれ」というのがそもそもないと思っています。採用のスキルや制度設計のスキルがある人はいても、採用担当者であって人事ではないと思う人もいるでしょう。「人事とは何か」という定義は人・会社それぞれです。CHROの捉え方もその延長線上にあると思えます。

── 日本ではCHROの役割が正しく理解されていないということでしょうか。
CXO的な役職が本当に何なのかを理解している人はそんなに多くないと思います。CTOでも、会社に1人エンジニアがいるだけでCTOと名乗る人もいます。CHROも同様で、役職名と実際の能力は別問題です。

また、各社のフェーズによって求められる能力も違います。例えば私がAGCのCHROをできるかと言えば、絶対にできないでしょう。現在のパートナーズのようなフェーズ感や成長曲線の会社ならできるかもしれない。フェーズによって求められるスキルセットや質が違うことまで理解して人事をやっている人は少ないでしょう。

──自社で求められるCHROをきちんと定義した上で、それを確実にこなすことが重要なんですね。
そのとおりです。難しいのは、結局自分も失敗してから分かったということです。私はパートナーズに最初からCHROとして入社していますが、他企業のCHROの役割とも違いますし、これまでの人事経験と今のマネジメントスタンスや、やっていることは全然違います。人間は失敗しないと成長しませんね。私自身も過去にマネジャーからメンバーへ、部長からメンバーへ、役員から部長へと3回降格を経験しています。

そうして分かることがあります。壁を超えた時に初めて「自分が足りていなかった」と分かる。この繰り返しです。必要なのは胆力だと思います。体力だけでは厳しいです。周りに支えてくれる、自分を信頼し、期待してくれる人が絶対に必要です。私はそういう人になりたいですし、チャンスを与えられる人になりたいんです。

未来への展望：日本を元気にする人事の役割

── 最後に、今後の目標についてお聞かせください。
私には4歳の息子がいますが、彼が成長した時に日本が元気であってほしいと思います。私が生きてきた時代、日本は世界第2位の国で豊かでした。しかし今は衰退が見え始め、GDPベースで4位になり、5年以内には7位くらいになるでしょう。

日本が再起するためには、人口が減り続ける中で一人当たりの生産性を圧倒的に上げるしかありません。人事という観点から、一人当たりの生産性・パフォーマンスを引き上げることで、少しでも日本に貢献できたらと思います。

例えばパートナーズで人が生き生きとパフォーマンスを発揮している状況を作ることができれば、その延長線上に日本の姿があると思うんです。「あの会社は何をやっているんだろう」と注目されるようになり、それが日本社会全体にいい影響を及ぼせたら最高です。私の息子の世代に日本が元気であってほしい、それだけです。

──ありがとうございました。

清家さんのある日のスケジュール

7:30　起床
8:00　幼稚園行く前の息子と遊ぶ
9:00　出社
　　　面接やMTG、役員会議
13:00　ランチ
　　　面接やMTG、役員会議
17:00　一旦退社。息子幼稚園迎えに行く
18:00　家族とご飯
20:00　息子寝かしつけ
21:00　仕事再開／翌日のタスクチェック
23:00　トレーニングor読書
25:00　就寝

清家さんの主な年間スケジュール

企業情報

株式会社パートナーズ
設立年月日：2011年9月
従業員数：181名
事業内容：資産運用コンサルティング、不動産コンサルティング、保険コンサルティング、セミナー・イベント等の企画及び開催
本社所在地：東京都港区港南2-16-4 品川グランドセントラルタワー 17F
企業URL：https://www.partners-re.co.jp/

※情報は2025年4月16日時点

【参考】「人事のキャリア」シリーズ一覧

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