経営革新の持続可能性と個人の成長：HTCの継続的アプローチ

HTC株式会社の取り組みは、中小企業の人事担当者や経営者にとって画期的な事例だ。全従業員が参加する月次会議を通じて、自ら目標を設定し、組織全体として120%の成果を目指すことで、持続可能な成長を実現している。また、従業員が会社の目標と個人の幸せをどう結びつけるかを学び、実践している。これらの取り組みは、従業員のモチベーション向上と組織力の強化に直結し、経営戦略の成功に不可欠だ。取り組みのねらいと具体的な運用について代表の臼井宏太郎氏に伺った。【取材・構成：編集部】

前編：経営革新を支える人材育成：HTCの全員参画型経営戦略

臼井宏太郎（うすい・こうたろう）

大分県出身。外資系ホテルの飲食マネジメントを5年経験した後、上場コンサルティング会社で5年勤務。2007年にコンサルティング会社を独立し、2009年にHTC株式会社を創業。介護報酬の改定や競争の激化、人材確保の難しさなどで倒産が多発するなど、厳しい状況のデイサービス業界で、初年度の年商は1,900万円、2024年末の年商は10事業所の合計で約5億円と、創業から15年で年商25倍に成長、全ての事業所で黒字化を実現している。。

全員参加型の目標設定プロセス

──月次会議では、スタッフの方が主体的に意見を出し合って売上目標なども決めているそうですね。
基本的に当社のミーティングは、スタッフ主体の全員参加型会議です。トップダウンではなく、ボトムアップのみんなで意見を出し合って作り上げていくスタイルを取っています。

介護業界では「ケアカンファレンス」と呼ばれる、利用者さんをどう介護するかという会議だけに終始することが多いのですが、私もコンサルタントとして多くの会社の会議に参加してきた経験から、問題のある会社は受け身の会議が多いと感じています。会社からの伝達事項を聞いて、現場からの報告をするだけで、参加者は下を向いて聞いているだけという会議がよくあります。

それに対して当社の会議では、全員が意見を出し合い、活発に議論する全員参加型の会議を実施しています。
特徴的なのは、売上目標もスタッフ全員で毎月考えることです。普通の会社では年間予算が決まっていて、それが各店舗に按分されるため、従業員にとっては会社から押し付けられた「やらされ感」のある目標になりがちです。当社では自分たちで考えた、責任を持った主体的な目標を設定しています。

ただし、どんな目標でもいいわけではありません。必ず120%の目標を設定するというルールがあります。100%の目標だと今の能力だけで達成できてしまうので成長につながりません。かといって、会社から押し付けられたような150%の目標を追いかけても「無理だ」と諦めてしまいます。今の自分たちでは難しいけれど、頑張って背伸びして努力すれば何とか届くかもしれないという120%の目標を設定することで、必死に取り組むのです。

もちろん120%の目標ですから未達成の時もありますが、たとえ110%の未達成だったとしても、その10%が自分たちの成長につながると考えています。当社では全店がその120%を追いかけることで、結果的に会社も毎年110～130%以上の成長を続けられています。

スタッフ全員が120%の目標意識を持っているので、管理者が弱気な目標を設定しようとすると、スタッフから「何で弱気になっているんですか？」と叱咤されることもあります。このように、全員が「やらされ」ではなく、自分たちで決めたという主体的・能動的な目標を持つことが大切なのです。

深い納得を生む理念研修の設計

──そもそもの理念研修はどのように設計されているのでしょうか？単に説明するだけでなく、納得してもらうための工夫や狙いについて教えていただけますか。
理念研修は半日か1日、8時間ほどかけて実施しています。さまざまなパートに分けて自己紹介などもしますが、メインの内容は3つのポイントで進めていきます。

1つ目は先ほどお話した目的・目標のロジックについての説明です。私が詳しく時間をかけて説明します。2つ目は理念浸透のための実践事例として、日次、月次、年次でどのような取り組みをしているかを詳しく説明します。3つ目は我々経営トップやリーダーのあり方についても詳しく説明します。

このロジックツリーの話を私が詳しく説明すると、スタッフから「全てがつながった」という反応が返ってきます。スタッフのスキルである介護技術や資格、研修参加や勉強会開催、マインド向上のための個人面談、会議での目的・目標の共有、売上・コストの管理が全て顧客の満足と利益につながり、理念実現につながっているということを理解してくれるのです。日々の介護業務や入浴介助、レクリエーション、食事介助、理念研修さえもすべてが顧客満足と利益につながり、理念実現につながっている。全てが繋がっているということを理解してもらえます。

当社のスタッフはこの組織論、つまり「理念実現のためには顧客満足と利益の両方が必要だ」ということを理解しているので、両方に協力的です。目標達成のために利用者さんの入浴回数や機能訓練の回数などの目標を決めると、みんなが一緒になって協力してくれます。「私たちが現場を見ているから、管理者は営業に行ってきてください」と言ってくれるような協力的な風土があります。

これは普通ではありません。一般的な介護の会社では、入浴回数の目標設定や管理者が営業に行こうとすると「人が少ないからできません」「採用してください」という不満が出ます。それは組織論を理解していないからで、介護職員が「自分たちは介護さえやっていればいい」という意識だと非協力的になります。しかし当社のスタッフは理念実現には顧客満足と利益の両方が必要だと理解しているからこそ、全員が協力的なのです。全員が同じ組織論（ロジックツリー）を理解し、同じ目標に向かって活動しています。

ライフプラン面談で個人の幸せを経営に組み込む

──素晴らしい取り組みだと思いますが、読者の中には「そういう取り組みをしていても、給料に反映されるなどの評価がないと本当の意味で本気になれないのではないか」と考える方もいるかもしれません。理念に対する人事制度や評価制度はどのように設計されているのでしょうか。
もちろん貢献度合いによって人事評価や給料が上がる制度もありますが、スタッフが主体的に知識やスキルを高めていけるよう(結果として給与が上がる)サポートするライフプラン面談という取り組みがあります。

ライフプラン面談では、スタッフの人生の目標や計画を「ライフプランシート」に書いてもらい、上司や会社とすり合わせを行います。当社の理念は「我が家に関わる全ての人の幸せ」であり、その「幸せ」にはスタッフの幸せも含まれています。ただ、スタッフの幸せの定義は人それぞれです。お金を稼いでいい車に乗りたい人もいれば、家族全員が健康で田舎でのんびり暮らし、毎年旅行や温泉に行きたいという人もいます。

当社の理念である「我が家に関わる全ての人の幸せ」は、スタッフが会社の理念や目標を知らないと実現できませんが、同様に会社や上司もスタッフ一人ひとりの夢や幸せが何なのかを知らないと、スタッフの幸せを実現することはできません。そこで、スタッフの夢や目標、幸せが何なのかを理解するためにライフプランシートを書いてもらうのです。
このシートには1年後、3年後、5年後、10年後、25年後というスタッフの人生計画を記入します。仕事の目標と個人の目標を分けて書き、また10年後には自分は何歳で、パートナーは何歳で、子供は何人いて何歳かといった情報も書くことでリアルにイメージできるようにしています。

例えば10年後に上の子が高校生で子供が3人いるとなれば、子供部屋がある家が欲しい、大きなワゴン車が必要だ、子供の受験のためにいくら貯金が必要かなど、具体的なイメージができます。

ただ、最初にこのシートを書いてもらうと、ほとんどのスタッフが書けません。1行だけとか、空欄ばかりになります。そこでスタッフに伝えるのは、「そもそも自分の夢や目標が書けないのであれば、夢も目標も実現できない」ということです。まずは自分の人生の目標に対して真剣に向き合うことからスタートしてもらいます。

上司からレビューをもらったり、家族会議を開いて考えたりしながら書き上げたものを、上司や会社とすり合わせるライフプラン面談を実施します。こうすることで会社や上司もスタッフ一人ひとりの夢や幸せが何なのかを理解し、応援やアドバイスができるようになります。

例えば5年後に管理者になりたいという介護職員がいれば、「3年後までには生活相談員になる必要があるから、そのためには請求業務を覚えて担当者会議もできるようになり、シフト作成もできるようにならないといけないね。こういう手順で教えていこう」とアドバイスできます。また「5年後に管理者になったら、これくらいの収入を得られて、ライフプランシートに書いた個人の夢もこのように実現できるね」と話すことで、スタッフは「この会社で頑張ることで自分の夢や目標が実現できる」と感じ、個人の目標と組織の目標がリンクすることでやる気のスイッチが入るのです。

会社の理念や目標を押し付けられるのではなく、会社の理念や目標を実現することが自分の夢や幸せにもつながっているとイメージできることが重要です。スタッフのやる気が出ない、「やらされ感」があるという問題は、スタッフが会社の理念や目標を知らないか、あるいは会社がスタッフの夢や幸せを知らず、それらがリンクしていないことに原因があるのではないでしょうか。

当社では会社の理念や目的、目標をはっきり伝える努力をするとともに、スタッフ一人ひとりの夢や目標、幸せが何なのかを理解して応援する努力もしています。そしてそれらをリンクさせることを大切にしています。

──会社の存在意義として社会に貢献するという点はどの会社でも理解していると思いますが、自己実現と結びつけることは中小企業にとって苦手な部分かもしれません。それがうまくできているのも成功要因の大きな柱なのではないかと感じました。
そうですね。もう一つ、スタッフの自己実現をサポートする取り組みとして、定期的に時間をかけた個人面談を実施しています。ポイントは普段できていることに感謝・評価することと、仕事だけでなく家庭やプライベートの悩みも聞くことです。これが結果的に先ほどのライフプランの実現につながり、ガス抜きにもなります。

これは皆さんご存知かと思いますが、『7つの習慣』で紹介されている緊急性と重要性のマトリクスがあります。私たちは、緊急性は低いけれど重要性の高い「第二領域」で個人面談を行うことを意識しています。「第一領域」の面談、つまり緊急性も重要性も高い状況での面談もありますが、これはすでに手遅れになっているケースが多いのです。

緊急性が高くて重要性も高いというのは、組織で不満が爆発している時や大きなトラブルが起きた時、スタッフが退職したいと言ってきた時などです。しかしこの時点ではすでに収拾が難しく、退職を決意したスタッフを説得するのは大変です。
そこで、まだ緊急性の低いうちに、スタッフの悩みや不満が小さいうちにガス抜きの「第二領域」で個人面談をすることで、「第一領域」の面談を減らす努力をしています。

データを活用した従業員満足度の向上

──第二領域で面談を実施するためには、スタッフの状態を把握しておく必要があるのではないでしょうか。
当社では「第二領域」で面談するための取り組みとして、「ラフールサーベイ」というサービスを導入して、スタッフの従業員満足度をスマホで計測しています。ラフールサーベイでは毎月実施する「ショートサーベイ」で、特に変化が激しいメンタル・フィジカル・エンゲージメントを定点観測し、改善につなげているほか、「ディープサーベイ」を半年に1回実施し、より詳しい9項目を数値化することで従業員満足を可視化することで面談の優先順位を把握しています。

具体的には、毎月のショートサーベイをもとに、スタッフ個人のメンタル・フィジカル・エンゲージメントの点数の変化を追跡し、管理者が特に注目するポイントと、それに対してどのようにフォローしたか、どのように変わったかを一人ひとり会社に報告するようにしています。

また、半年に1回のディープサーベイでは、多くの設問項目の点数を事業所間で横並びにして順位付けし、点数が高いところと低いところの要因を洗い出して、幹部会議で全体に共有しています。これにより成功要因と失敗要因を共有し、全体の成長につなげています。

こうした活動の結果、ラフールのレポートでは、現在2,000社ある利用企業（大企業から中小企業まで、コカコーラや明治安田生命なども含む）の中で、当社の従業員満足度は上位24％に入ると報告を受けました。なかでも「組織との関係」という項目は、最高で80点、全体でも70点と高水準のスコアを示し、介護・医療業界の数百社のうち上位に属しています。

特に高い評価を受けている項目として、「経営層からの情報は信頼できる」、「会社の経営指針、理念、ビジョン、行動指針などに満足だ」という項目が9割以上の支持を得ています。
こうした取り組みにより、従業員満足度が高く、自己実現がしやすい環境を作り出すことができていると思います。

中小企業へのアドバイス：経営意識を育てるための最も重要な考え方とは？

──スタッフの方の自己実現について、夢や希望を上司や会社が実現するためにどのような形で応援しているのでしょうか。

応援する仕組みはいくつかあります。例えば、介護をやっている人の中には資格を取りたいという方が多いんです。介護福祉士やケアマネージャーの資格取得を目指している方に対しては支援制度を設けています。合格した場合には受験料を全額会社が負担するなどのサポートをしています。また、スキルアップのためにさまざまな研修を受けたいという方には、受講費用などのサポートも行っています。

管理者になりたいという希望については、まず生活相談員になるために必要な業務を少しずつ覚えてもらうなど、その人のライフプランや人事考課に合わせて、キャリアアップのための育成計画を立ててサポートする体制があります。

──実際にこうした取り組みを進める上で、最初から全部うまくいったわけではないと思います。一番課題になったところと、その課題をどう乗り越えたのかを教えていただけますか。
組織を運営していると本当にいろんなことがあります。15年やってきてさまざまな課題に直面しましたが、それらはすべて理念に基づいて一つ一つ話し合って解決してきました。正直、良いことも悪いこともありましたが、常に原点に立ち返って対応してきたという形です。やはりそこがすべての基盤になります。

──中小企業の人事担当者や経営者の方へのアドバイスとして、経営意識を育てるために最も重要な考え方は何だとお考えですか。
これは私たちが常に意識していることですが、感謝の気持ちを忘れないように努力することです。私たちは「幸せな従業員こそがお客様を幸せにする」と考えています。従業員が幸せに働いてもらうために、会社のトップやリーダーが常に感謝の気持ちを忘れないことが大切です。

どんなに優秀な従業員がいても、トップやリーダーが間違った判断をすれば組織はダメになると思っています。組織というのはトップを映す鏡だと考えています。法人や会社は経営者や社長を映す鏡であり、各事業所や拠点はそこの責任者である管理者を映す鏡なのです。私たちトップやリーダーが感謝の気持ちを忘れると組織も当たり前の組織になるので、常に感謝の気持ちを忘れない努力を15年間続けてきました。

──最後に、今後の目標や展望を教えていただけますか。
私たちは「2030年目標」を決めています。地域で一番愛される事業者・会社になることと、従業員からも日本一やりがいのある会社になることを目指しています。売上ベースでは現在の倍以上の約13億円、店舗数も今の倍である20店舗を2030年の目標として掲げています。

これまでは「我が家に関わる全ての人の幸せ」という理念のもと15年間全力疾走してきました。おかげさまで多くの方に喜んでいただき業績も成長していますが、裏を返せば我が家に関わる人しか幸せにできていないと感じています。今後は私たちの経営ノウハウや考え方を世の中に発信していくことで、介護業界全体を良くしていくためのお手伝いができればと思います。介護に関わる全ての人の幸せのために、我が家の活動を通じて貢献していきたいと考えています。

──ありがとうございました。

【会社概要】
名称 ： HTC株式会社
住所 ： 〒060-0002　北海道札幌市中央区北2条西3丁目1－12敷島ビル7階
代表取締役： 臼井 宏太郎
事業内容 : デイサービス、看護小規模多機能型居宅介護、訪問看護ステーション、居宅介護支援事業所
URL ：https://www.htc-wgy.co.jp/

※情報は2025年3月13日取材時点

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