「対立を恐れず、価値を創る」――バックオフィス改革の挑戦（日本コムシンク株式会社・米坂安代さん）

日本コムシンクでバリューアップセンター（人事・総務・財務・広報などのバックオフィス部門）を率いる米坂さんは、年功序列の打破、人事制度改革、メンタルヘルスケアの仕組み化など、数々の課題に挑戦してきた。システム思考を持ち、組織内の葛藤を恐れず、経営層と社員の間に立って会社の価値向上を追求し続けている。変革期の組織で人事がどのようなリーダーシップを発揮できるのか、その可能性と実践を紐解く。【取材・構成：編集部】

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米坂安代（よねさか・やすよ）

1998年3月に日本コムシンク株式会社に入社。システムエンジニア・プロジェクトマネジャーとしてエンタープライズ系システム構築を担当。入社後7年間は開発部門に在籍し、1999年と2001年に半年ずつ産休育休を取得。前任の採用研修課課長が退職することになり、後任として異動。前任者もエンジニアから人事に異動しており採用・技術研修を担当していたため同じキャリアを歩む。2005年採用研修課長、2011年人事部長に昇格。2011年10月から仕事別賃金制度移行に着手し、人事制度の大刷新を行う。2013年執行役員昇格、2016年からは総務部長も兼務。2019年11月から取締役。2021年2月に「本部改革宣言」のもとバリューアップセンターへ。熟練スタッフの大量離脱を経験しながら、業務システム化を推進。。

「バリューアップセンター」誕生の背景とミッション

──現在の仕事内容と会社から期待されている役割について教えてください。
当社は「VISION40」という経営目標を打ち出し、5年計画で大変革を進めています。バリューアップセンターに最も求められているのは採用です。5つの目標のうち4つはほぼ達成の見込みが立っていますが、社員数を倍増させるという目標だけが大きく乖離しているので、これをどうにか達成するというのが大きなミッションです。

バリューアップセンター全体としては、人事だけでなく、総務、財務、広報も担当しています。さらに、弊社には経営企画部門がないため、今会社が必要とされる仕事は全て引き受けなければなりません。事業計画、株主総会、決算処理といった業務の推進力を発揮しないと、役員層も「もうそんな時期なの？」という状態になるので、追い立てる役割も担っています。

──「バリューアップセンター」という名称は特徴的ですが、設立の背景を教えていただけますか。
もともとは「本部」という組織の中に、人事、総務、財務、社内情報が縦割りで並んでいました。200人規模の会社にしては本部が大きく、販管費も高い状態でした。また、「その人でないとその仕事ができない」という属人的な仕事の回し方だったので、それを変えたいという思いがありました。

そこでシステム化を進めつつ、単なるバックオフィスの事務をするのではなく、会社の価値をいかに上げていくかを考える企画型人材を育成したいという意図で「バリューアップセンター」という名称に変更しました。
2021年2月に本部内で組織改編を発表し、4月に全社的に発表しました。ただ、その3月から4月にかけて大量離職があり、大変な状況でしたが、「この方向性は絶対に変えない」と進めました。

──属人化の傾向が強かったなかで多くの人が退職してしまったのは、相当な影響があったのではないですか。
全てのノンコア業務をシステム化して、「これからは企画職として、どうやって会社の価値を一緒に上げていくかを考えていただきたい」と伝えた時点から、自然退職が続きました。「私たちは事務職で採用されています。なぜ企画なのか」という反発があったんです。はっきりと「米坂さんと一緒には働けない」とも言われました。

でも会社としては、その人たちこそバックオフィスを運営していくノウハウが詰まった熟練の社員たちだったので、退職されると困る状況でした。将来的にはシステム化すると言っても、目の前の給与処理や社会保険の手続きなど、誰がどうするのかという問題が生じました。

──経営層からも心配されたのでしょうね。
大変心配されました。部門長会議で頭を下げて謝りましたよ。「組織改革の進め方がまずくて、こういう事態になってしまって申し訳ない。社員に迷惑をかけないよう何とか給与処理はやりますから」と平謝りしました。

でも、そんな時でも社長だけは「良かったじゃないか」と言ってくれたんです。「最悪、どうしても一緒の方向を向いてくれない社員は退職勧奨しなければいけなかったかもしれない。自分の育てたチームメンバーに退職勧奨なんて正直できないだろう」と。「今がゼロだと思って、もう一回組み立て直す方が、同じ方向を向かない人を引っぱりながら組織を作り直すよりはやりやすいかもしれない」と言われ、幾分か気が楽になりました。

とはいえ、部署としてはボロボロで、あちこちのマネジャーや社員から「大丈夫なの、会社は？」と心配されましたが、社長がそう言うなら、この方向は間違っていないのかなと思いながらやってこられました。あの時期を乗り越えたからこそ、今はたいていのことは大丈夫だろうと思えます。そしてそんな大変な時でも「一緒に残ってやってみましょう」と言ってくれた社員もいました。私が弱音を吐くわけにはいかないので、嘘でも笑って「大丈夫だよ」と言うしかないという気持ちでやっていました。

変化を恐れず、人を育てる組織へ。年功序列からの脱却

──米坂さんは人事制度の大刷新にも着手されています。
社内の不平不満の解消が目的でした。若いリーダーや課長よりも、ベテランの一般職の方が残業代も付くし、結果的に給料が高いという年功序列の状態が、知らず知らずのうちに出来上がっていたんです。

当然、そういう状況では若くして昇進した人たちは「自分の部下の方が給料が高い」という事実を知って辞めていってしまう。「こんな状態では会社運営していけない」と思っていた時に、リーマンショックや東日本大震災の影響で経営状況が悪化し、多くのプロジェクトが止まりました。
私たちは金融系に強い会社なので、特にカード業界などの打撃は大きかった。その「止まっている」タイミングで、「世の中の価値観や状況が大きく変わるこの時に、当社も変わるべき時期が来ている」というメッセージを出しやすかったというのもあります。

──これは多くの会社が必要性を理解していてもなかなか実行できないことですよね。どのように推し進められたのでしょうか。
この改革によって、現在は新卒とあまり変わらない給与のベテラン社員もいます。不平不満に対しても、「仕事の成果や役割に対して給与を払いますよ」と普通に言える会社になりました。早い人は2ステップ、3ステップと飛ばして昇格していくこともあります。

逆に、評価が下がれば降格もします。でも下がったからそこで止まるわけではなく、成果を出せばまた上がっていく。ここが「失敗を恐れない」ということにうまくつながっていますし、頑張れば頑張っただけ早く上がれる。

20代の課長の下にベテランの一般社員がつくことも当然あり、給与はちゃんと役割に応じて払えている。今から考えると当たり前のことですが、当時としては大きな変化でした。

エンジニア時代に炎上案件を経験したことで、退職勧奨やメンタルヘルスの対応にも動じず

──米坂さんのキャリアについて、日本コムシンクに入社する前はどのような仕事をされていたのでしょうか。
実は3社経験しています。新卒ではニットメーカーのデザイナーとして入社しました。ただ、デザインの世界はピークが25歳頃と入社してから知り、その後は生産管理や店舗運営などに移らざるを得ません。当時は「短大出て2、3年働いたら結婚して辞める」という社会常識の中で、「一生働ける仕事は何だろう」と考えました。

その後、ニット・手芸業界の業界誌で編集や取材の仕事をしましたが、しっくりこなくて、25歳でIT業界に転職しました。そこで初めてエンジニアとして働き始め、とても面白いと感じました。女性でも技術があれば一生働いていけそうだと思ったのも理由の一つです。

──日本コムシンクにはエンジニアとして入社されています。
前職ではプログラマーでチームリーダーもしていました。コムシンクでは初めて設計やプロジェクトマネジャーの仕事を学びながら実践しました。7年在籍していますが、2回の育休を取得したので、エンジニアとしては実質6年働いています。

日本コムシンクに入社する時は、人事の仕事をするとは全く考えていませんでした。人事の採用担当者が退職して、後任を探していた時に白羽の矢が立ちました。最初は「エンジニアとしてはそんなに役立ってなかったんだな」と思いましたし、「人事で成果が出せなかったとしても、二度とエンジニアには戻れないだろう」という思いもありましたが、甘いことは言ってられないので、そこで踏ん張るしかないと受け入れました。

──人事の仕事をしてみてどう感じましたか。
最初にバックオフィスへ来た時は、採用研修課という部署で、採用活動と研修の企画だけを担当していました。それが人事部になるというタイミングで、メンタルヘルスの対応や人事制度の構築なども担当することになったんです。それまでこれらの業務は誰が担当するのかハッキリとしておらず、総務全体を見ている役員が何とか対応していた状況でした。急に仕事の範囲が広がったことが厳しかったですね。

メンタルヘルス対応も、退職勧奨も、人事制度の構築も、社内に人事の専門家が他にいなかったので、誰にも聞けません。自分で調べたり、他社の人事の方に聞いたりしながら仕組みを作るしかなかったのが大変でした。試行錯誤の連続で、人事制度の改革なんて、通常は人事コンサルタントが入るものだと思いますが、たくさん本を買って読みながら、自分たちで制度を作り直しました。

会社の中に専門知識を持った人がおらず、もうやるしかないという感じでしたので、失敗もしました。他社の人事の方に聞くと、採用や研修は華やかな業務ですが、退職対応やメンタルヘルス対応など表には出てこないグレーな部分に気持ちをやられて、人事という業務が嫌いになる人も多いそうです。
でも私はそこもそれほどストレスにならなかった。そのグレーな部分を私は結構受け入れられるということが、やってみて初めて分かった気づきでした。自分の中に、そういった部分への耐性があったんだなと思いました。

──人事をやろうと思っていなかったのに、いざやってみたら自分に人事の素養があると気づかれたのですね。
エンジニアの仕事も、外から見るとスマートに見えますが、実は作り上げるまでは手作業の連続で、お客さんともエンジニア同士とも揉めることが多いんです。エンジニア時代に炎上案件も何度も経験していますから、「人は揉めるもの」という認識がありました。みんな正義が違うし、常識も違う。立場が違えば正論も変わる。

それを当たり前だと思っているので、人事になって急に考え方が変わったというわけではないんです。純粋な人事畑で育ってきた人だと「なぜこんなことに？」と思うかもしれませんが、私はエンジニア時代の炎上案件の経験があったおかげで、人事のグレーな部分にも対応できたのだと思います。

人事部門のトップに求められる資質と課題

──貴社の人事のキャリアモデルについてお聞かせください。
当社の規模だと、人事だけで組織の階段を上っていくのは難しいと思います。総務や財務の社員にも、自分の専門性を武器にしつつ、バリューアップセンター全体の仕事が見通せる人材に育ってほしいと伝えています。

経営層からさまざまな指示が飛んでくる中で、定型業務の品質も維持しなければなりません。したがって、パラレルに「やったことのないことにチャレンジする」企画業務と「定型業務をきちんとこなす」ことの両方ができる人材が必要です。

以前の組織体系なら、経理の人が財務を覚えて財務部長になるといった専門分野だけを磨くキャリアパスがあったのかもしれません。しかし、現状では専門家を置けるほどの企業規模ではないので、どちらかというとゼネラリスト、つまり幅広く見られる人材を求めています。

──そういう意味では、米坂さんは適任だったということですね。
エンジニアとして事業部にいた時から、プライバシーマークの認証事務局や管理職層の研修の講師役、新卒研修のグループ面接の参加など、さまざまな業務に関わっていました。エンジニアは自分のタスクにしか興味がない人が多い中で、そうではなかった点に目をつけられたようです。

自分の得意分野は持ちつつも、いろいろなことに興味がある人の方がバリューアップセンターに向いているかもしれません。私のチームメンバーたちは、総務や財務などそれぞれの専門分野ではプロフェッショナルです。私は専門知識としては一番浅いかもしれませんが、彼らの力を頼りに仕事をしています。

──経営者から突然の指示が来るという話をお聞きしましたが、具体的にはどのような指示があるのですか。
例えば、「当社をM&Aするとしたら、バリュエーションはいくらあると思う？ 3つの方法があるから調べて価格を出してみて」といった指示です。具体的な話があるわけではなく、経営者の勉強のために知りたいということもあります。
また、「この助成金が法人税の節約につながるらしいから、当社に適合するか調べて」というような指示も。正確に回答しなければならないので、短期間で深く調査する必要があります。

さらに「エンジニアは結婚する人が少ないから、婚活パーティーを会社でやろう」と言われた時は本当に頭を抱えました。でも実現できましたよ。他社のエンジニアさんも呼んで婚活パーティーを開催しました。

──かなり柔軟な対応が求められるのですね。
チーム表彰の企画なども社長が思いついて、「こういうことをやったら面白いんじゃない」と投げかけてきます。実際の運営方法や準備、当日のファシリテーションなど、実現までの組み立ては私たちがしなければなりません。やったことのないことばかりです。

オフィスのリニューアルパーティーでは顧客も招待し、マグロの解体ショーをやりたいと言われたこともありました。それまで社員向けのホテルでのパーティーは経験がありましたが、オフィスでのイベントは初めてで大変でした。ただ、開催することは決まっているので、やらなければならないなら楽しんだ方が良いと思います。社長は失敗を怒るのではなく、「やらなかったこと」を怒るタイプなので、大失敗しても笑えばいいという姿勢でやっています。

現在の課題と経営層との関係

──現在、仕事を行う中で感じている課題についてお聞かせください。
全社的な課題としては採用です。2024年度は70人採用するという目標があるのですが、採用難易度がただでさえ高いエンジニア職種で、前年よりも高い目標を達成するには、人事部門だけでは無理です。そこで他部門にどのように採用施策を一緒に回してもらうかが課題です。

採用の知識がない方たちが何十人も関わることになると、スピード感が落ちないようにどう巻き込むかというのはとても難しいと感じています。でも、これを早く改善していかないと、あっという間に1年が終わってしまいます。

バリューアップセンターの中で採用に関わっているのは実は2人だけです。各拠点に1人ずつで、総務や財務担当している方にも「今年1年だけは採用活動を一緒にやってもらえますか」とお願いしています。また、事業部の方たちから採用プロジェクトチームを組んで、採用のやり方を順次教えています。

人事担当の2人で全社の新卒採用と中途採用と研修とを回しているので、新卒がピークになる時期は中途採用が後手になってしまうんです。そのため、その期間の中途採用活動をどう担保するかということを事業部にお願いして、仕組みを教えているところです。

──米坂さんは、人事であり取締役でもあります。経営層とはどのように向き合っていますか。
全現社長は、5代目でオーナーの息子になります。2～4代目は他社から来ていただいてました。社長は私より10歳以上若いですし、会社の歴史も含めてすべてをご存じというわけではありません。他の役員層も全員社長より年上です。私は歴代の社長全てに関わってきましたし、社歴の長い社員たちの特性もよく理解しているので、伝えるべきことは伝えるようにしています。

大切なのは、社長の実現したいことと会社のリスクのバランスを取ることです。例えば、社長がこうしたいと言った時に、あえて反対の立場に立って議論することで、方針や手段が本当に求められているものなのかをロジックとして昇華させています。イエスマンとして従うだけでは会社の経営としておかしいと思うんです。

私自身も「バックオフィスはサポート部隊」という考え方だけですと、社長にきちんと意見が言えなくなってしまう。だから社長が就任されるタイミングで、「嘘は言わない代わりにきついことは言いますよ」「反対意見を言うかもしれませんよ」ということをはっきりお伝えしました。そこは理解していただいていると思います。

メンタルヘルスケアと復職支援の取り組み

──米坂さんが取り組んできたメンタルヘルスについて詳しく教えてください。
これはエンジニアに特に多い課題です。システムエンジニアという仕事は、リスクヘッジを考え、ネガティブな情報を早く集めて「もしこうなったらどうしよう」と考える習慣が身につきます。そうすると、プライベートでも物事をネガティブに考える傾向が出てくるんですよ。

メンタルヘルスの仕組みを取り入れる前は、「メンタル疾患は、弱い人がなるもの」という考え方でしたが、今はそういう特別視はしなくなりました。

私自身も育休中に産後うつを経験し、ある日突然、体も動かせず感情もない状態になったことがあります。でも適切に対応すれば元に戻れる。そういった自分の経験も話して、「誰でもなりうるし、普通のことだし、ちゃんと対応すればまた元のように働けるようになる」ということを、いろんな階層に対して教育していきました。

──職の流れや仕組み化についても教えてください。
休職に入るのはスムーズですが、復職の準備をするタイミングが難しいです。足の骨折とは違いますから、「昨日まで休職、今日から復職」というわけにはいきません。そこで、慣らし出勤をどのタイミングで許可するか、慣らし出勤から復職させてよいという会社の判断基準は何かを試行錯誤しながら定めていきました。

産業医や人事の役割は何か、どう関わるかといったことも全部マニュアル化しました。「あなたは復職5ステップのうち3まで来ている」というように、同じ物差しで話ができるようになると、本人も上司も前向きに取り組めるようになります。

復職だけをゴールとせず、「会社に戻らない選択肢もある」というアドバイスもしています。復職支援をスタートさせた最初は「必ず元の仕事、元の部署に戻ること」がゴールだと思っていたんです。しかし、大阪のリワーク施設のカウンセラーと話す中で考え方が変わりました。
「社員にとって、本当の意味でのゴールは何か？」と考えると、「健康な状態で働き続けられること」なんです。エンジニアの仕事を続けるのか、5日間フルタイムで働くのか、健康が維持できる状態をベースにして、どんな仕事をどんな働き方でするか再設計しないと、また病気になってしまったらどうするのか、とカウンセラーに言われたんです。

それがきっかけで、本人の希望を確認する段階を設けるようにしました。
「本当に戻りたいのか」「エンジニアの仕事を続けたいのか」、あるいは契約社員になって時短で働くなど、さまざまな選択肢を提示しています。

これからの展望

──今後の目標をお聞かせください。
これからは採用だけでなく、人材育成にも力を入れていきたいと考えています。社員一人ひとりが成長できる環境づくりが、会社の成長につながると信じています。また、事業部と人事がより密接に連携できる仕組みも作っていきたいですね。
若い社員の成長も嬉しいです。研修の効果はすぐには出てこないものですが、「会社の課題について自分にもできる解決策はないかを考えるようになりました」とか「一つ上の視座で物事が見られるようになりました」という話を聞くと嬉しくなります。特に自分が採用して技術研修を教えた社員たちが順調に成長していくのを見ると、やりがいを感じますね。

また、次世代のバックオフィスの社員にどうやったらこの風土を引き継ぐことができるかを考えています。なんでも受け入れる包容力や柔軟性が必要だと感じていますので、そういった資質を育てていきたいです。また、採用活動を全社的な取り組みにしていくことで、会社全体の成長につなげていきたいと思っています。

──ありがとうございました。

米坂さんのある日のスケジュール

5:30　起床。朝食と家事
6:30　出発。電車内はスマホで承認業務や調べもの
8:00　出社。メールチェックや社員からのチャットの問い合わせ対応
9:00　HRコンサルと人事との定期MTG
10:00　中途入社希望者の面接
11:00　広報の定期MTG
12:00　昼食。午前中にたまった問い合わせ対応しながらが多いです
13:30　インターンシップ　プログラミング実習
16:00　次期システム導入に関する業者との打ち合わせ
17:00　中途入社希望者の面接
18:00　たまった資料作成を片付ける
19:30　退社。帰りの電車ではChatGTPでプライベートな調べものを楽しむ
21:00 　食は家族が準備してくれる、お風呂、リラックスタイムは趣味のカリンバを弾いてます
23:00　就寝

米坂さんの主な年間スケジュール

企業情報

日本コムシンク株式会社
設立年月日：1985年11月11日
従業員数：237名(2024年9月時点)
事業内容：ITコンサルティング・システム開発・データエントリー
本社所在地：大阪市西区江戸堀1-2-11
企業URL：https://www.comthink.co.jp/

※情報は2025年3月末時点

【参考】「人事のキャリア」シリーズ一覧