【2024年の人的資本開示で必須】生成ＡＩの「働く場」へのインパクト

ChatGPTをはじめとする生成AIが一般化する社会の中で、人材戦略・人的資本経営のをどのように行うべきかを解説する特集。第2回は、前回考察した人材戦略全体にわたる留意点について細かく紹介する。
解説は前回に引き続き社会保険労務士でフォレストコンサルティング経営人事フォーラム代表の松井勇策氏。【最終更新：2023年11月21日】

vol.1「【2024年の人的資本開示で必須】生成AIの「働く場」への影響と、全ての企業で必要な今後の人材戦略」

おさらい（生成AIが雇用にもたらすインパクト）

欧米の動きとして「生成AIの影響で、数万人の人員削減を行う」等のニュースがインパクトを持って伝えられています。この背景には、生成AIの普及、特にChatGPTの台頭とそれが引き起こす広範な技術的変革があります。この情勢は雇用にも新しい変化を生み出しつつあります。

特にアメリカでは、人員削減の可能性がある場合はとにかく宣言を行ってから実際の計画に入るということが慣行になっています。日本で働く感覚からすると、「人員削減」という言葉が目立って大きなインパクトを感じますが、そこで言われているのは基本的には、「退職させる」、「首を切る」ということよりは、「雇用の構造が大きく変わり、現状の定義された仕事が入れ替わる」ということの宣言に近いものです。

そして、そういった意味であれば日本でも状況は全く同じであると思います。本特集では、ChatGPTが「働く場」に与える影響と対応を具体的に考えますが、生成AIによって今後、雇用に関するあり方がガラリと変わり、この技術進化の波が経営や人事の手法全体に大きな影響を及ぼすものと考えられます。そして、その対応方法で最も重要になってくるのが、人的資本経営の指標に基づく人材戦略であると言えます。

生成AIに対応するための経営体制の整備

前回は、生成AIの与えるインパクトによって「生成AIを活用する場合の、今までに全くない内容を持つ人事管理上の課題」が大きく出てきつつあることを述べました。

生成AIの活用が本格化することにより、企業は大きな効率化の可能性に直面しますし、どのレベルまで活用し、職場を変化させるべきかという判断の問題も出てきます。これは、経営的な視点であり、社内でのAIの活用に関する経営体制の整備が求められると言えるでしょう。

今回は、前回考察した人材戦略全体にわたる留意点を1つ1つ見ていきます。

生成AIに関する経営方針の決定と社内外への伝達について

よりブレークダウンした各論の、生成AI活用の経営人事実務上の留意点について見ていきます。筆者のWebサイトで一覧とさらに詳細まで記載した「生成AI活用　人的資本経営・人材戦略シート」（フォレストコンサルティング経営人事フォーラム）として配布を行っています。

人的資本の主題		AIに特化した内容と課題意識
全体計画	１　パーパスと経営体制	AI活用に関する全社的な現状把握・方針設定を行う場を持っているか。組織の各階層でも同様の仕組みがあるか。 情報収集と組織戦略の担当部門は決められているか。 人材戦略の要素を踏まえた方針が改善可能な形で決められているか。
	２　人的資本経営の活用計画	AIに関する方針決定を、社内や社外（取引先との関係性・採用対象者・融資等含む資本調達含む）に対してどう活用するか、開示上の観点の戦略を持っているか。

AI活用のためには個人個人が工夫して業務に役立てていく必要があり、業務の範囲の変更や人材育成等も必要となります。そのため単なる技術導入というイメージでは最大限の活用はできないと言え、組織のビジョンや戦略と結びついた経営・人事にわたる総合的なアプローチが求められます。

こうした方針がない場合、たとえば現場の管理者や組織施策の決定において「AIの活用や効率化を本当に進めてよいのか」「AIによって業務が大きく効率化した場合の業務の内容変更やリスキリングを積極的に行って良いのかどうか」という疑念が生じてしまい、活用が進まなくなることは明らかです。経営陣はAIの重要性を理解し、AI活用に向けた明確な方針を策定する必要があります。この際には、AIの大きなポテンシャルや目指すもの、またリスク、倫理的な考慮事項などを総合的に検討し、長期的な視野での計画を立てることが重要です。

また、AI活用に関する専門的な部署や役職を設置する必要もあります。組織内にAIを専門的に担当する部署やチームを設けることで、AIの状況や最新の技術動向を把握し、組織全体に活用の情報やベストプラクティスを提供することができます。重要なのは、こうした技術的なチームだけでなく、体制・雇用上のルール等の対応・育成などの組織的な課題を担当する部署と権限を分配する必要があることです。

経営判断・方針の策定

生成AIの導入において、企業は今までに考察したような形で全社的な現状把握と方針設定の場を持つことが重要です。各階層でも同様の仕組みが必要であり、現状の人材戦略を改善可能な形で決定することが求められます。企業全体での方針設定によって、組織の目的や価値観が明確になり、従業員が一体感を持って取り組むことができます。また、経営陣が現状の人材戦略を見直し、生成AIと従業員の連携を強化するような取り組みを行うことが求められます。人材戦略の判断の要素となる、今回の特集で解説するさまざまな内容について、判断が必要となります。こうした意思決定ができない場合、方針が混乱してしまうことが考えられます。想定事例を掲載します。

事例： ある中堅メーカーでは、生成AIの導入に伴い、従業員の仕事の質や量が変化することが予想されました。しかし、企業の経営陣は現状把握や方針設定の場を持たず、従業員間で混乱が発生しました。その結果、従業員のモチベーション低下や業務効率の低下、最悪の場合は離職などの問題が生じました。 この問題を解決するために、経営陣は従業員とのコミュニケーションを重視し、生成AIとの連携を強化するための新たな方針を策定しました。具体的には、従業員のスキルアップのための教育プログラムを提供し、労働環境を改善することで、従業員の満足度が向上し、業務効率も改善されることが期待されました。

AIの活用に関する情報共有

AIの活用に関する情報の取りまとめと社内外への伝達の必要性

AIの活用に関する情報を組織内外に適切に開示したり共有する必要性は、既に強くなっていると思われます。理由はさまざまにありますが、大きく３つにまとめると、以下のような点が挙げられます。

1. 生成AIが事業の価値の創造・生産性向上・効率化、またリスクとしての考慮事項で大きな位置付けとなること
2. AI活用の方針が、社内における経営方針の上で、また事業的な外部からの評価や採用等の雇用上大きな影響があること
3. 特に上場企業等での人的資本経営における情報開示で、生成AIの活用に関する組織の工夫や方針が人材戦略に与える影響が大きいこと

以上のように大きな影響があり得ることから、生成AIに関する方針決定を、社内や社外（取引先との関係性・採用対象者・融資等を含む資本調達も含む）に対してどう活用するか、開示上の観点について戦略を持っているかが重要です。

生成AIの導入による業務の効率化や人材育成の取り組みを、株主や取引先、従業員に対して適切に開示し、信頼関係の構築や競争力の向上につなげる必要があります。また、戦略の策定や実行において、ステークホルダーの意見やニーズを的確に把握し、柔軟に対応することが求められます。これについても事例を考えてみます。生成AIがどの程度活用されているのか、ということが、プラスの価値創造の意味でもリスクマネジメントの意味でも最重要事項のひとつとなるような状況は、すぐ近くに迫っていると考えられます。

社内における開示や情報の流通のポイント

組織全体のAI活用の方針や効率性向上、リスクマネジメントに関する情報を社内の関係者に対して適切に共有することで、組織内の意識統一や協力体制の構築が可能となります。また、社外への開示においても、組織全体のAI活用の状況や方針、効果的なリスクマネジメントの取り方や結果を提示することが重要です。

情報開示の内容や方法についても検討する必要があります。AI活用に関する情報は、適切な形式で的確に伝えることが求められます。社内では、定期的な報告会や研修などを通じて、組織内の関係者がAI活用の進捗状況や事例について理解を深める機会を提供することが重要でしょう。

社外への情報の開示のポイント

社外への情報開示では、AI活用による効果やビジネスへの影響を伝えることが求められます。AIの導入が顧客やパートナーに与える利益や付加価値、効率性の向上などを明示することで、彼らの信頼を得ることができます。また、リスクマネジメントや個人情報保護に関する方針や取り組みについても適切に開示することで、透明性を確保し、社会的な信頼を築くことができます。

総じて、全体計画・経営の体制や情報の開示は、AI活用において重要な要素だと言えます。組織全体の意識統一や効果的な協力体制の構築、外部の信頼獲得などに寄与し、AI活用の成功に向けた基盤を築くことができます。経営陣は、これらの要素を十分に考慮し、適切な戦略と体制を確立することが求められます。

事例： ある製造業の企業が生成AIを導入する際、社内外に対する情報開示が不十分であったため、取引先や従業員からの不安や疑問が生じました。これにより、企業の業績や労働環境が悪化する懸念が浮上。企業は、この問題を解決するために、AI導入に関する戦略や取り組みをステークホルダーに対して適切に開示し、透明性を高めることを決定しました。また、ステークホルダーからのフィードバックを受け入れ、戦略の見直しや改善に取り組むことで、信頼関係の回復と競争力の向上が実現されました。

生成AIの導入とエンゲージメント・ダイバーシティ

生成AIを導入するに当たってのエンゲージメントやダイバーシティの把握の重要性

AI活用による組織へのインパクトや変化がエンゲージメントやダイバーシティの状態に与える影響について正確に把握することは、戦略的なAI活用のために重要であると考えられます。

たとえば、生成AIが職場に浸透することにより、多様な活躍の観点、つまりダイバーシティ観点での、女性活躍や高齢者の活躍、その他さまざまな属性の方の活躍について変化が起こることが予想されます。

生成AIは資料作成や文書の自動生成など、支援的・業務的な内容の仕事を効率化するものです。こうした特性により生成AIが職場での事務的業務やコミュニケーションを効率化する一方で、これらの仕事に従事していた人から仕事を奪う可能性もあります。特に、支援的・業務的な仕事を担う人は女性の割合が高いため、各企業や社会での女性の活躍に影響を及ぼす懸念がさまざまな研究で示唆されています。

2018年にIMFが発表した「女性・技術・仕事の未来　Women,Technology,and the Future of Work」において、AIが雇用に与えるインパクトが示されています。非正規雇用や事務業務・支援的業務が多い日本の女性については特に影響が大きい可能性があるという事実が示されています。

本論文はChatGPTなどの生成AIが登場する前の論文ですが、内容から見ても生成AIが登場した現在においていっそう当てはまるものではないかと考えられます。こうした事態への本質的な対応は、単に数量的な管理や目標を置いたりするだけでなく、AIが浸透した環境下における女性含めた従業員の生成キャリアと育成を検討していくことだと言えるでしょう。

エンゲージメントの測定や組織の情報収集・ダイバーシティ観点での状況把握

筆者のWebサイトで一覧とさらに詳細まで記載した「生成AI活用　人的資本経営・人材戦略シート」（フォレストコンサルティング経営人事フォーラム）を配布しています。これに基づいて解説します。「組織の検証」として、エンゲージメントやダイバーシティの把握が重要となることを述べた部分です。

組織検証	３　エンゲージメントと制度の課題把握	生成AIの業務影響についてのエンゲージメントや、評価制度等を含む人事制度に関する課題が定量的に把握でき、全体を振り返って設定・改善ができているか。
	４　ダイバーシティと賃金・生産性	男女・年齢・ライフステージ・資質や志向等の属性ごとに、生成AIの影響が把握できているか。 特にポジティブアクションが必要な属性への影響は詳細に把握できているか。対応が公的なルール含めて方針決定できているか。

まず、AIや関連技術が業務に与えるインパクトを把握することが重要です。AI活用によって業務プロセスが効率化されたり、意思決定が強化されたりする一方で、新たな課題や不安要素も生じる可能性があります。組織内の関係者との対話やフィードバックの収集を通じて、AI活用によって業務にどのような変化がもたらされるかを理解しましょう。また、業務遂行が困難になる点や逆に促進される点など、実際の業務現場での影響を評価することも重要です。

次に、AI活用による組織の体制や属性へのインパクトを特定する必要があります。組織全体や部門ごとにAI活用による変化が異なる場合もあります。組織内の各担当者や管理職との定期的なコミュニケーションやワークショップを通じて、AI活用による組織の体制や属性への影響を把握することも重要でしょう。これにより、変化への対応策や調整が可能となります。

さらに、マネジメントや情報共有、調査などを通じて、組織の変化を客観的に捉えることが重要です。マネジメントレポートや業績評価、プロジェクトの進捗状況などをベースに、AI活用による成果や課題を定量的・定性的に評価しましょう。また、従業員の意見やフィードバックを積極的に収集し、組織の変化やインパクトを多角的に把握することも重要です。

組織の状況の分析

生成AIが業務に影響を与えたことによるにエンゲージメントの変化や組織の状況を振り返って設定・改善ができているかが重要です。企業は、従業員の声を聞き、生成AIとの連携に関する課題や不安を解消するための取り組みを行う必要があります。また、人事制度や評価制度を適切に見直し、生成AIの導入による業務の変化に対応した柔軟な制度を構築することが求められます。

事例： あるサービス業の企業が生成AIを導入した際、業務の効率化が図られたものの、人事制度や評価制度が適切に見直されていなかったため、従業員のエンゲージメントが低下し、業績に悪影響を与えました。企業はこの問題に対処するため、従業員からのフィードバックを受け止め、生成AIの導入に伴う業務変化に対応した新たな人事制度や評価制度を策定しました。これにより、従業員のエンゲージメントが向上し、業績も改善することが期待されました。

ダイバーシティと賃金・生産性

既に見たように、ChatGPTやその他の生成AI技術の台頭は、特に補助的・対応的業務において顕著な影響をもたらす可能性があります。

まず理解しなければならないのは、生成AIが持つ可能性は、業務を代替するだけでなく、個々の従業員がより効果的に働くためのツールとしての部分が大きいということです。生成AIを活用することで、補助的・支援的業務をAIが大規模に肩代わりし、組織内の多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮し、より創造的なタスクや戦略的な業務に注力することが可能になります。これを実現させることが重要です。最も重要なのは、こうした変化は、業務の変更などを加味した人事制度、適切なキャリアアップの制度や育成施策が伴わなければ意味をなさないということです。

したがって、組織は属性別・職種別の影響を把握し、それに基づいて計画を立てる必要があります。具体的には、各従業員が現在果たしている役割と、生成AIの進化がその役割にどのように影響を与えるかを評価することです。また、特にポジティブアクションが必要な属性への影響は詳細に把握できているか、対応が公的なルールも含めて方針決定できているかが求められます。企業は、生成AIの導入による影響について多様な従業員に配慮し、公平な賃金や労働環境を提供することが重要です。さらに、生産性の向上やダイバーシティの促進を目指すことが、企業全体の競争力向上につながります。簡単な事例を提示します。

事例： ある金融機関が生成AIを導入した際、特定の年齢層や性別が不利益を受けることが明らかになりました。これに対して、企業は従業員の属性ごとに生成AIの影響を詳細に把握し、公平な賃金や労働環境を提供するための新たな方針を策定しました。その結果、ダイバーシティが向上し、企業全体の競争力が高まることが期待されました。

生成AIの導入は、その技術がもたらす可能性と挑戦を理解し、それに適応する能力がある組織にとって、大きなチャンスを提供します。ダイバーシティとインクルージョンに対する取り組みを通じて、組織はより広範で多様な視点を持つことが可能となり、それにより組織全体が強化されるのです。

組織の検証と変化の把握を通じて、AI活用の効果や課題を明確にし、適切な対策を講じることができます。組織の検証と変化の把握は、持続的なAI活用のための重要なプロセスであり、組織の進化と成長に欠かせません。関係者との密なコミュニケーションやフィードバックループを確立し、組織全体でAI活用の成果を最大化する取り組みを行うことが有効です。

【vol.3「生成ＡＩの「働く場」へのインパクト～制度や体制・育成や人事制度、採用について」につづく】

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