ISO 30414の「人事効果」「人材管理」の捉え方～人的資本ROIの解釈とジョブの定義の方法論～

「ISO 30414」を人事担当者や経営者が「経営判断ツール」「企業価値創出ツール」として労務や人事企画で実践していくための方法論や活用方法を紹介する特集。前回は、ISO 30414をツールとして使うため、11領域のうち「経営」「組織のあり方」のカテゴリの解釈と活用について説明した。今回は、「人事効果」「人材管理」カテゴリを有機的に解釈し、活用方法を探る。
解説は、ISO 30414リードコンサルタントで社会保険労務士の松井勇策氏と社会保険労務・IT/DXコンサルタント・システムエンジニアの菊川洋平氏、監修はSＰ総研代表でHRテクノロジーコンソーシアム理事の民岡良氏が務める。

参考：
vol.1：ISO 30414とは――日本企業が労務と人事企画で取り入れる価値
vol.2：明日からISO 30414を「使う」ための最重要ポイント～使う目的と方法～
vol.3：ISO 30414の重要論点～IPO等の場面での人事労務監査との同時実地＆必須の組織調査や研修のまとめ～
vol.4：ISO 30414の「経営」「組織のあり方」の捉え方、重視すべき日本の労働環境・法令と制度

ISO 30414の捉え方と「人事効果」「人材管理」カテゴリについて

vol.1で、ISO 30414は、その目的・内容を実質的に見るときに、
企業規模を問わず使うことができる、多面的で完成度の高い、“人”の側面からの「経営判断ツール」である。さらに、ISO3041の観点で整備をして外部開示を行うことで企業価値に対する評価を飛躍的に高め、大きな信頼性向上をもたらす「企業価値創出ツール」である。
と述べました。

そのようなツールとして使うためには、各論での活用方法や、国内での労務法務や人事的な運用の一般水準を踏まえつつ、有機的に解釈を行う必要があるのです。本特集ではその方法を具体的に解説しています。
今回のvol.5は、ISO 30414の11領域を、便宜的に4つのカテゴリにまとめたもののうち、「人事効果」と「人材管理」の2カテゴリについて見ていきます【下画像の赤枠の領域】。

「人事効果」カテゴリの内容について

２　コスト	★①総労働力コスト　②外部労働力コスト　③総給与に対する特定職の報酬割合　④総雇用コスト　⑤１人当たり採用コスト　⑥採用コスト　⑦離職に伴うコスト
７　生産性	★①従業員１人当たりEBIT/売上/利益　★②人的資本ROI

※★は必須の外部開示項目、※は大企業のみの開示項目とされている

「人事効果」における人的資本ROIなど生産性の項目の分析と考え方

「人事効果」のカテゴリにおける、「７ 生産性」の人的資本ROIや1人当たりEBITについては生産性を端的に表すものと言え、人的資本の資本価値の端的な表現であるともいえます。よって、ISO 30414の結果を捉える場合には、これらの数値の結果あるいは変化が、人的資本全体からどのような因果関係をもって発生しているのかを捉えていく必要があります。
また、経営戦略ツール・企業価値創出ツールとしてISO 30414の体系や活用法を考えた場合にも、まさに戦略のキーポイントであり、価値そのものでもあると言え、重視すべき指標であると考えられます。その上で経営的な方向性が推論でき、説得力を持つことができると言えるのでしょう。

では、どのように因果関係を捉えていけばよいのでしょうか。
「人的資本のROI」で国際的に著名なJac Fitz-enzは著書の中で、人的資本ROIをはじめとする指標の解釈や把握に使える見方として、４つの分類に基づいたプロセスの考察を提示しています。
人によるビジネスプロセスによる主な成果物を、品質・イノベーション・生産性・サービスに分類し、それぞれのコスト・時間・量・品質・反応等の主な考察個所を分類して考察しているものです。

たとえば、人的資本ROIの値に大きく変化があった時に、事業の状態や人的資本の他の項目など全体を考察した上で変化のポイントになるようなビジネスプロセスが「４　サービス」の質の向上に重点があるようなものであれば、表を参照すると、そのコストは「顧客との接触費用」であるということになります。
また、時間資源としてはどのようなレスポンスタイムでどう変化していて、サービスの量はどうで、要望の解決速度がどのように変化し、問題解決の質がどうであったか、という観点で効果を考えることができます。こうした点を加味して、結果として人事的な効果の指標にどのように繋がっているのか、という内容で考えていくことができる、ということです。

プロセス・パフォーマンス・マトリクス

	１　品質	２　イノベーション	３　生産性	４　サービス
コスト	品質保証費用	R&D投資	ユニットコスト	顧客との接触費用
時間	修繕時間	製品開発時間	オンスケジュール度	レスポンスタイム
量	シックスシグマへの適合	スケーラブル	注文品の成果量	サービスの量
品質	スクラップ率	ベスト・イン・マーケット	リワーク率	要望の解決速度
反応	仕様適合度	顧客による高満足	無欠陥	問題解決

ポイントは、この表の類型はひとつの例であって、こうしたプロセスの分析を参考にして、人的資本ROIなどについては、ISO 30414の他の項目の何が影響しているのかを複合的に分析することが非常に重要であるということです。そういう視点で解釈が加えられない限り、「生産性」や「コスト」の領域は、指標としての意味が薄いものになってしまうでしょう。

８　採用・異動・離職	①募集ポスト当たりの書類選考通過者　②採用社員の質　③採用にかかる平均日数　④重要ポストが埋まるまでの時間　⑤将来必要となる人材の能力　⑥内部登用率　⑦重要ポストの内部登用率　⑧重要ポストの割合　⑨全空席中の重要ポストの空席率　⑩内部異動数　⑪幹部候補の準備度　⑫離職率　⑬自発的離職率　⑭痛手となる自発的離職率　⑮離職の理由
９　スキルと能力	★①人材開発・研修の総費用　②研修への参加率　③従業員１人当たりの研修受講時間　④カテゴリー別の研修受講率　⑤従業員のコンピテンシーレート
１１　労働力	★①総従業員数　★②総従業員数（フル／パートタイム）　★③フルタイム当量（FTE）　④臨時の労働力（独立事業主）　⑤臨時の労働力（派遣労働者）　⑥欠勤

※★は必須の外部開示項目、※は大企業のみの開示項目とされている

「スキルと能力」における労働者のコンピテンシーレート把握（1）ジョブの定義

「人材管理」カテゴリの、９スキルと能力の指標の一つとして、「従業員のコンピテンシーレート」という項目があります。こちらについては、基本的にコンピテンシーなどに基づく、働く方に求めるスキルと現状の保持しているスキルを、何らかの定量的なデータで表すことになります。

こうした定量的な示し方は、いわゆる「ジョブ型」の人事制度における職務の定義やコンピテンシーと近いものですが「９スキルと能力」の領域を見ると色々留意しなくてはならない点がありますので注意が必要です。ひとつは、単に職務の定義をするだけでなく、育成に繋げられるような考え方での把握が必要なことです。

日本におけるジョブ型とは何かということは多くの考え方がありますが、基本的には、１つ１つの業務を職務として定義し、職務価値を考えていくという考え方でしょう。職務価値の構成要素を分解し、要素ごとに定めた基準に照らして測定を行います。しかし、このように定義された職務には、役割は定義されているのですが、その期待を満たすために、どういった職務能力の方がどのようなプロセスでその期待役割に達したらよいのか、という育成的な観点は一切加味されていないという問題があります。

有効な方法として、たとえば次のような社会的に一時の流行りとなったような、よく知られたビジネスマインド、広義の、基盤的なビジネススキルの中で、何がそのポジションで重要なのかを定義する、という方法が極めて有効です。

GRIT　やりぬく力 イノベーション力　新規に事業を発想し変える力 レジリエンス／メンタルタフネス　傷つくような事象でも乗り越えられる力 ロジカルシンキング　論理的に物事を考える力 信頼力　人と信頼し合って協力して物事を進める力 DXやITへの「考え方」のレベルでの親和性 自律力　自律的に物事を1人で進め、問題があっても乗り越える力

ポジションに対するスキルの定義とは、まずこうしたビジネス基礎力と見なされるような力の中で、どのような力が最も重要なのか、ということをひとつあるいは少数に絞って決定する、ということです。

分かりやすく具体例を言います。
たとえばある企画のポジションにおいては、事業の構造から言えば新しいことを始めるというよりは既存事業のブラッシュアップが求められ、多人数が関わるものである。こうしたことから、もちろんさまざまなビジネスマインドの全てを持っているのが望ましいが、どちらかといえば信頼力、人と信頼しあって協力して物事を進める力が重要である。それはイノベーション力のような、新規発案を行う力や、レジリエンスのような傷つく事象を乗り越えられる力よりも重要である。
こうした定義を行うことが重要である、ということです。

こうした定義は、事業から推論する方法もあります。ほか、ツールを使って計測したり、次項に書くような本人とのコミュニケーションによって把握する方法もあると思われます。こうした情報を得た上で、それがどのような状態であり、事業との間でどうなっていくのが良いか、ということを検討・決定して行ける状態を作っていくということだと思われます。

こうして、育成や事業計画とスキルやコンピテンシーを結び付けることによって、研修などのOFF-JTの計画にもつながりますし、８採用・異動・離職の「採用者の質」の問題にもなりますし、異動や重要ポストの定義など、「スキルと能力」の領域全体に関わる重要事項だと言えます。さらに進んだ取り組みとして、個別化された研修の実施も考えることができるでしょう。

「スキルと能力」における労働者のコンピテンシーレート把握（2）　自身で行うセルフジョブの定義

本人からヒアリングした内容をヒントにしながらジョブとスキルのレートを把握することも重要なことです。研修のような形でも、上長による１on１の形でも可能なものであると思います。

本人から自身のスキルを聞き、棚卸ろしをしていきます。「結果を出す力」「あきらめない粘り強さ」などと言い換え、グローバルにも通用するスキル名が抽出できるようなツールも存在します。こうしてスキル名を整理した後、スキルごとにレベル判定を行います。

本人にはレベルの違いを説明したうえで「あなたの持つスキルセットはこれであり、現状のレベルはこうであり、今の仕事にはこれくらいのレベルが求められます」という具合に説明して納得を深めていきます。こうしたデータを定量的に、人事システムやタレントマネジメントシステムにそのまま読み込んだりし、ジョブ定義情報として活用すれば、従業員が持っているスキルとレベルを明らかにし、可視化していくことができます。

方法論と活かし方は、まず全体方針を定めた上で行っていく必要がありますが、事業に必要なスキルやコンピテンシーの把握と定義、ひとりひとりのジョブの可視化ということが求められていると言えます。

HRテクノロジーの活用とISO 30414の関係性

ISO 30414全体において言えることですが、特に「人材管理」カテゴリでは、HRテクノロジーのツールの活用が大きなポイントとなります。
HRテクノロジーには、一般的には主に次のような領域のシステムがあります。

採用管理システム 人材管理システム 教育・育成管理システム 労務管理システム 勤怠管理システム

こうしたシステムの活用により、人事業務に関する情報をデータ化し、一元的な管理が可能です。また既存のデータに基づいた現状分析を行えることや、業務の精度やスピードを大幅に改善できること、人事上の予測分析や本人へのマネジメント上の具体的アクションプランのレコメンドなど、あらゆる面で活躍が期待できるでしょう。

ISO 30414との関係で述べますと、特に採用管理システムによる採用の定量データの取得、人材管理システムによる人材のスキルやコンピテンシーの把握、教育・育成管理システムによって、保有スキル等に応じた、個別化された育成機会を提供することなどは、そもそもISO 30414の体系に内包されている考え方だと言え、特に「人材管理」カテゴリ全体と親和性が高いものです。データ化された情報がそのまま開示情報になり、かつ戦略的に分析していくための元になるようなものであると思います。

また、労務管理システム・勤怠管理システムによる労働力の把握やコンプライアンスの順守等も求められるものであり、これは「組織のあり方」にも繋がる点です。HRテクノロジーとは全体的に非常に親和性が高いものだと言えるでしょう。

HRテクノロジーツールによるISO 30414の改善方法

より精緻に見ていけば、職務と人材のミスマッチや、エンゲージメントや組織課題が生産性の低下をもたらしており、これが人的資本の課題となるものだと言えます。このことは、従業員経験、エンプロイーエクスペリエンスの質の向上、という風にも言えます。HRテクノロジーによって、この質の向上を行うことと、そのための定量的な状況の把握が、特にカテゴリの「人材管理」全体において実現できることだとも言えます。

たとえば、採用時にミスマッチをなくすし、より良い「応募者体験」をもたらすこと、「スキルギャップ」（現在の職務に求められるスキルと、その人材が保有しているスキルとの差）を見える化した上で、そのギャップを埋めるための最適なラーニングメニューを提示することなどがまず考えられます。また、最適なポジションへの異動を提示することにより、ジョブ・フィットしている状態を保つことが重要である。それにより従業員は常に結果を出しやすくなるため、結果的に「従業員体験」も向上することになります。

これらはそのまま「８採用・異動・離職」の領域の様々な指標を改善することに繋がりますし「９スキルと能力」の領域の指標の改善に繋がります。

８　採用・異動・離職	①募集ポスト当たりの書類選考通過者　②採用社員の質　③採用にかかる平均日数　④重要ポストが埋まるまでの時間　⑤将来必要となる人材の能力　⑥内部登用率　⑦重要ポストの内部登用率　⑧重要ポストの割合　⑨全空席中の重要ポストの空席率　⑩内部異動数　⑪幹部候補の準備度　⑫離職率　⑬自発的離職率　⑭痛手となる自発的離職率　⑮離職の理由
９　スキルと能力	★①人材開発・研修の総費用　②研修への参加率　③従業員１人当たりの研修受講時間　④カテゴリー別の研修受講率　⑤従業員のコンピテンシーレート
１１　労働力	★①総従業員数　★②総従業員数（フル／パートタイム）　★③フルタイム当量（FTE）　④臨時の労働力（独立事業主）　⑤臨時の労働力（派遣労働者）　⑥欠勤

※★は必須の外部開示項目、※は大企業のみの開示項目とされている

また、ジョブ（職務）とのミスマッチを防止するということは、企業側だけでなく従業員側にも非常に大きなメリットがあるといえ、エンゲージメントの向上にも役立つものだと思います。これらは「組織のあり方」の様々な部分に影響を与えるものでしょう。こうした内部的な関連性を把握し、人的資本の活用度合いを向上させていくということがISO 30414の全体で求められている姿であると言えます。【特集おわり】

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この記事の執筆と監修

執筆：松井勇策

社会保険労務士・公認心理師　（人的資本の国際資格）GRIスタンダード公式講座修了認証ISO30414リードコンサルタント
東京都社会保険労務士会 先進人事経営検討会議議長・責任者。㈳人間能力開発機構 評議員。人的資本については国際情報から関連する国内の制度までを2020年当時から研究・先行した実務に着手。ほか関連するIPO上場整備支援、人事制度構築、エンゲージメントサーベイや適性検査等のHRテック商品開発支援等。前職の㈱リクルートにおいて、組織人事コンサルティング・東証一部上場時の上場監査の事業部責任者等を歴任。心理査定や組織調査を研究機関で研究中。
著書「現代の人事の最新課題」日本テレビ「スッキリ」雇用問題コメンテーター出演、ほか寄稿多数。
https://forestconsulting1.jpn.org

執筆：菊川洋平

社会保険労務・IT/DXコンサルタント・システムエンジニア、社会保険労務士事務所リズム代表。東京都社会保険労務士会　先進人事経営検討会議　副責任者。大手SIerで国内有数の大型プロジェクトのシステム開発・マネジメントを歴任。前職のリクルートテクノロジーズでは、グループ全体の人事給与パッケージソフトウェアの設計・導入に関与。人事制度構築・事業開発支援・IT/DX導入支援などを専門とする。公益団体理事のほか、複数の組織の社外役員を兼務。
https://rhythm-sr.org/

監修：民岡良

株式会社ＳＰ総研　代表取締役、人事ソリューション・エヴァンジェリスト、HRテクノロジーコンソーシアム　理事。慶應義塾大学 経済学部を卒業後、日本オラクル、SAPジャパン、日本IBM、ウイングアーク１ｓｔを経て2021年5月より現職。日本企業の人事部におけるデータ活用ならびにジョブ定義、スキル・コンピテンシー定義を促進させるための啓蒙活動にも従事。「人的資本の情報開示」（ISO  30414）に関する取り組みについても造詣が深い。著書に「HRテクノロジーで人事が変わる」（2018年労務行政、共著）等がある。労政時報セミナー、HRテクノロジーカンファレンス等、登壇実績多数。
https://www.sp-inst.com/
https://hr-technology.or.jp/