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「人事評価と目標管理に関する定量調査」パーソル総合研究所


コロナ後の目標管理制度に強まった不満。「部署によって目標の難易度が違う」「同じポジションでも人によって目標の難易度が違う」

2021.10.12

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パーソル総合研究所(東京・港)は、全国の人事、経営層、従業員らを対象に実施した人事評価・目標管理に関する調査結果を発表した。

調査結果によると、自社の評価制度に対して不満を抱いている人は38.3%で、評価のプロセスに不満がある人が36.3%、評価の結果に不満がある人は33.2%だった。
また、テレワークの普及によって、組織内部で目標の水準を合わせることが難しくなっている傾向も現れており、目標管理制度に関してコロナ後に強まった不満を聞いた質問では、最も多かったのが「部署によって目標の難易度が違う」35.6%で、次いで「同じポジションでも人によって目標の難易度が違う」34.8%だった。以下、リリースより。

TOPICS
  1. 自社の評価制度に対する不満
  2. コロナ後に強まった目標管理制度への不満
  3. 目標管理制度に関する課題
  4. 評価結果に関する課題
  5. 低評価者への処遇変更
  6. 目標管理の実態(制度)
  7. 目標管理の運用実態
  8. 分析コメント~目標管理を従業員の成長につなげるには、評価制度に対する従業員のポジティブな認識が鍵~(上席主任研究員 小林 祐児)
  9. 調査概要

1.自社の評価制度に対する不満

自社の評価制度に対して不満を抱いている人は38.3%。評価のプロセスに不満がある人は36.3%、評価の結果に不満がある人は33.2%。

図表1.自社の評価制度に対する不満

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

 

2.コロナ後に強まった目標管理制度への不満

自社の目標管理制度に関してコロナ後に強まった不満を尋ねたところ、1位は「部署によって目標の難易度が違う」で35.6%、2位は「同じポジションでも人によって目標の難易度が違う」で34.8%となり、コロナ禍による事業への影響の強弱や、テレワークの普及によって、組織内部で目標の水準を合わせることが難しくなっていると推察される。

図表2.コロナ後に強まった目標管理制度への不満

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

3.目標管理制度に関する課題

自社の目標管理制度に関する企業側の課題について尋ねたところ、「モチベーションを引き出せていない」「成長・能力開発につながっていない」「成果に報いる処遇が実現できていない」などの回答が過半数となった。

図表3.目標管理制度に関する課題

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

4.評価結果に関する課題

評価結果に関する企業側の課題について尋ねたところ、1位は「評価結果に差がつかず、中心に偏る」で52.1%。

図表4.評価結果に関する課題

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

5.低評価者への処遇変更

低評価者への対応について尋ねたところ、どのような処遇変更であれ、実施されている割合は低いという実態が定量化された。降給・降職・降格はいずれも2%台。

図表5.低評価者への処遇変更

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

6.目標管理の実態(制度)

何かしらの目標管理を行っている割合は53.8%。MBO(Management by Objectives:個人目標を各自が設定し、その達成度合いで評価する制度)による目標管理は34.6%。360度評価を行っている割合は20.9%。

図表6.目標管理の実態(制度)

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

7.目標管理の運用実態

目標管理と評価プロセスにおいて、上司による中間面談やフィードバックは多くの会社で制度化されているが、そのうち、制度通りに実施できている上司は3割前後。制度化されているにも関わらず「非実施」の上司も2割強おり、制度の形骸化が見られる。

図表7.評価プロセスの制度化率と実施率

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

分析コメント~目標管理を従業員の成長につなげるには、評価制度に対する従業員のポジティブな認識が鍵~(上席主任研究員 小林 祐児)

画像:パーソル総合研究所上席主任研究員 小林 祐児氏

パーソル総合研究所
上席主任研究員 小林祐児

今回の調査では、人事評価・目標管理に関する様々な課題や不満を定量的に確認できた。特に目標管理が従業員の成長につながっていないという課題について、企業がどうすべきか提言したい。

今回の調査によって、目標管理プロセスが成長につながるかどうかには、従業員が自社の人事評価に対して感じている、「暗黙の評価観」の影響が確認できた。

暗黙の評価観とは造語だが、人事評価そのものに対するマインドセットや考え方を意味する。人事評価について「自分の課題を明らかにするためのもの」「成長できているか確認するためのもの」などのポジティブな評価観を持っている従業員は、評価の積極的活用や、フィードバックを求める行動をとっていた。逆に、「無理にでも仕事をさせるために人事評価がある」といったネガティブな評価観は、「目標にないことをやらない」といった行動に結びついていた。そうした評価観は、上司の傾聴行動(話を聞く姿勢)や、メンバー同士が助け合う組織風土によって影響されていることも重回帰分析で確認できた。

企業は評価の公平性を担保しようと、評価プロセスや等級要件などをやたらと精緻化しようとすることが多いが、そもそも従業員から自社の評価制度や評価結果がどのように見られているのかなどもしっかり意識し、ポジティブな暗黙の評価観を醸成すべきだ。

図表8.暗黙の評価観(ポジティブ・ネガティブな評価観の例)

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

画像:パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表

※調査結果の詳細

URL:https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/research/activity/data/personnel-evaluation.html

調査概要

調査名称 パーソル総合研究所 「人事評価と目標管理に関する定量調査」
調査内容 ・日本企業の人事評価と目標管理制度について、制度実態と運用実態を把握する
・従業員・上司における人事評価と目標管理制度についての意識と行動実態を明らかにする
調査手法 調査会社モニターを用いたインターネット定量調査
調査時期 【企業調査】2021年3月11日 – 3月15日
【従業員調査】2021年5月6日 – 5月11日
調査対象者 【共通条件】全国の正規雇用従業員/20-59歳男女/企業規模100人以上/第一次産業、学術研究、公務等除く
【企業調査】合計サンプル数:800s
-人事部(主任クラス以上)ないし経営層・経営企画部/自社の人的資源管理の全体動向について把握している者
【従業員調査】合計サンプル数:8000s
-一般メンバー層:役職なし。有効サンプル数:5000s
-上司層:役職が係長-事業部長クラス・直接評価を担当する部下あり。有効サンプル数:3000s
実施主体 株式会社パーソル総合研究所

【株式会社パーソル総合研究所】<http://rc.persol-group.co.jp/>について

パーソル総合研究所は、パーソルグループのシンクタンク・コンサルティングファームとして、調査・研究、組織人事コンサルティング、タレントマネジメントシステム提供、人材開発・教育支援などを行っています。経営・人事の課題解決に資するよう、データに基づいた実証的な提言・ソリューションを提供し、人と組織の成長をサポートしています。

【PERSOL(パーソル)】<https://www.persol-group.co.jp/>について

パーソルグループは、「はたらいて、笑おう。」をグループビジョンに、人材派遣サービス「テンプスタッフ」、転職サービス「doda」、ITアウトソーシングや設計開発など、人と組織にかかわる多様な事業を展開しています。グループの経営理念・サステナビリティ方針に沿って事業活動を推進することで、持続可能な社会の実現とSDGsの達成に貢献していきます。また、人材サービスとテクノロジーの融合による、次世代のイノベーション開発にも積極的に取り組み、市場価値を見いだす転職サービス「ミイダス」、テクノロジー人材のエンパワーメントと企業のDX組織構築支援を行う「TECH PLAY」、クラウド型モバイルPOSレジ「POS+(ポスタス)」などのサービスも展開しています。

【プレスリリース「パーソル総合研究所、人事評価・目標管理に関する調査結果を発表 評価制度に不満を持つ人は38.3%。評価結果に不満も33.2%。 評価結果に関する企業側の課題1位は『評価に差がつかず』で52.1%」より|2021年10月6日・株式会社マイナビ】

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