Colorkrew中村圭志氏とリクルート藤井薫氏が語る「自律的な組織の作り方」

テレワークの働き方が浸透して1年余り。成果が出ている企業と出ていない企業との差が浮かび上がってきた。テレワークは、社員に自律的な働き方を求める。
人事や経営者が課題解決の糸口を探す中、「自律的な組織の作り方」をテーマに、Colorkrew中村圭志氏とリクルート藤井薫氏が両社の取り組みの秘訣を語った。今回、リクルート社より提供された、Colorkrew主催のセミナーレポートを紹介する。

かつて62カ月連続経常赤字という業績悪化に見舞われたColorkrewは、100名を超える組織（2017年当時）で役職・階層・部署が一切ない組織を実現し、20代から60代まで幅広い年代の社員が生産性向上に向けて挑戦できる風土を作りあげた。また、「人材輩出企業」と呼ばれ、出身者がさまざまな業界で活躍するリクルートは、どのようにして業界を越えて活躍するような優秀な人材が次々と育まれているのか。以下、寄稿文より。

GOOD ACTON受賞企業×リクルートで語り合う、自律的な組織の作り方

6月23日、株式会社Colorkrew(カラクル)の主催により、「自律的な組織の作り方」と題したトークセッションが開催されました。同社は役職・階層・部署・情報格差がない「バリフラット組織」を運用し、第5回GOOD ACTIONアワードを受賞しています。セッションではColorkrew代表取締役の中村圭志氏と、リクルート HR統括編集長の藤井薫が、「自律的な組織の作り方」をテーマに両社の取り組みの秘訣を披露。当日の模様をレポートします。

第5回GOOD ACTONアワード受賞「バリフラット組織」について

株式会社Colorkrewでは、役職・階層・部署・情報格差が一切ない「バリフラットモデル」を運用。かつて62ヶ月連続経常赤字という業績悪化に見舞われた同社は、2011年から代表取締役・中村圭志氏のもとで組織改革に取り組みました。事業に関する数値や給与・等級といった人事情報など、社内情報を徹底的にオープン化。社員間の情報格差をなくし、誰もが現状を把握して会社へ提案できる体制を作って、中間管理職や階層を必要としない組織を実現しています。個人の目標や活動は自社開発した社内コミュニケーションサービス「Goalous(ゴーラス)」を利用して共有。100名を超える組織（2017年当時）で役職・階層・部署が一切ない組織を実現し、20代から60代まで幅広い年代の社員が生産性向上に向けて挑戦できる風土を作っていることが受賞ポイントとなりました。
【参考】受賞について（GOOD ACTION）：誰でも、どんな年代でも成長していける体制を！ 役職・階層・部署・情報格差ゼロの「バリフラットモデル」（GOOD ACTIONサイト「アーカイブ」）

「GOOD ACTIONアワード」とは

「現場から自然に生まれた取り組み」や「チャレンジ性に富んだ取り組み」、「会社の収益には直結していないが、盛り上がっている取り組み」など、モチベーション向上や職場の環境づくりに悩んでいる企業にとって、ヒントとなる事例を表彰する企画。日本で活動を行う企業・団体が対象で、2021度は2022年3月上旬に表彰を予定している。
HP：https://next.rikunabi.com/goodaction/

組織作りにおいては、まず「個が重要である」

中村圭志氏（以下、中村）：本日のテーマである「自律的な組織の作り方」を考える際に、非常に参考になる書籍があります。リクルートの創業期を支えた大沢武志さんの著書『心理学的経営 個をあるがままに生かす』（PHP研究所）です。まずは「あるがままの個の受容」が大切であり、その上で「自律的な個の発現」があり、それを包み込むように「意図的なカオスが醸成」されていくのだと記されていて、私は非常に刺激を受けました。

藤井薫氏（以下、藤井）：ご紹介いただきありがとうございます。「あるがままの個の受容」については、自然界のいろいろな植物を想像すると分かりやすいと思います。たとえば、ヒマワリはあくまでもヒマワリであって、チューリップになることはできません。人間も同じように、自分の個性や、自分が持っているあるがままを見つめて、自律的に磨いていくことが大切だという考え方です。

中村：組織作りにおいては、まず「個が重要である」ということですね。

藤井：はい。そして、一人ひとりが自律的に個性を磨き、発揮していくために必要なのが「意図的に醸成されたカオス」です。これは企業のカルチャーとも言い換えることができます。植物が育つためには良い土が必要であるように、それぞれの人材の個性を育てるためにも良い土が必要。つまり「カオスな土壌」を用意するべきだということです。

中村：「カオス」というのは、藤井さんはどのように解釈していますか？

藤井：「カオス」は、秩序ある「コスモス」の対義語である、混沌の意。土を入れ替えて耕すように、人材マネジメントにおいても組織や配置を大胆に組み替え、秩序だったコスモスからカオスな状況を意図的に生み出していくことが重要なのだと思います。組織ではどうしても権威が生まれてしまい、それが力を持った人に集中していってしまいますから。

リクルートの「あなたはどうしたいの？」に込められたもの

中村：たしかに、権威が一部の人に集中し、それによって組織がおかしくなるというのはどんな業界にも共通していますよね。役職にしがみついてしまう人も少なくありません。では、特定の誰かに権威を集中させないためにはどうすればいいのでしょうか。リクルートではどのような工夫をしていますか？

藤井：リクルートの場合は、日々の会話の中で権威を壊し、顧客と生活者へ向くように仕向けているのだと思います。よく外部でも取り上げていただく「あなたはどうしたいの？」という問いかけは、まさにそれにあたります。どうやって顧客や生活者の役に立つのか。メンバーからの質問に上司が答えを出すのではなく、「あなたはどうしたいの？」と問いかけることで、メンバーが権威を気にせずに生活者や社会の課題に向かうことができるんです。

中村：なるほど。非常に有名なあのセリフが「権威を機能させない」ことにつながっているんですね。ちなみに、若手メンバーに対してもそうした問いかけをするのでしょうか？　業務の習熟度が低く経験も浅いうちは、「あなたはどうしたいの？」と問われて苦しむことになるような気もするのですが……。

藤井：もちろん若手や新人へのサポートは必要です。子どもに自転車の乗り方を教えるプロセスに近いかもしれません。いきなり補助輪を外すと、若手や新人は転びまくって大変なことになりますよね。ある程度の加速がつくまでは上司が手取り足取り教えてあげて、守られた中で少しずつ自由に、自己決定してもらうことが大切なのではないでしょうか。

中村：かつてのColorkrewでは、早いうちに補助輪を外してしまっていたことがあったかもしれません。「バリフラット」という自由な環境の中で、ともすれば放置になってしまい、なかなか独り立ちできずにドロップアウトしてしまう人もいました。リクルートには、そうしたことを防ぐための取り組みはありますか？

藤井：私たちが「レボ」と呼んでいる習慣があります。たとえば営業チームでは、毎朝上司とメンバーが「顧客とどのように接するか」「どんな提案をするか」などを会話し、日々ものすごいスピードでPDCAを回していくんです。

中村：日々、ですか。若手に対しては、そうやってこまめに関わっていくことが必要なんですね。

フラットな組織＝「人に優しい会社」の誤解。情報をオープンにすることでチーム力を高める

中村：自律した人材の成長を促していくために必要なことを、さらに突き詰めて考えていきたいと思います。Colorkrewは、バリフラット組織として役職や階層のない体制を作ったことで、外部から「ティール組織」や「ホラクラシー」の文脈で語られることが増えました。

藤井：たしかに、ティール組織を体現している格好の例であるように感じます。

中村：一方ではバリフラット組織について誤解されることもあると感じていまして……。上下関係のないフラットな組織だと知った人からは、「人に優しい会社」だと認識されることもあるんですよ。でも中にいる私たちはあまり優しい会社だとは感じていなくて（笑）、むしろ厳しさのある会社だと認識しています。

藤井：「フラット＝人に優しい」だけではないということですね。リクルートも近いところがあります。顧客満足度を高めることについては、かなり厳しいコミットメントを求めていますね。通常の努力では届かないような高い目標を掲げる文化もあります。たとえば「ホットペッパービューティー」というサービスでは、「日本の街にBeauty Smileを」というビジョンを掲げ、「美容業界の進化と発展のサポーターであること」や「カスタマーの“したい”に応え続けること」などをミッションに取り組んでいるのですが、私たちが少しでも手を緩めれば、「解決されるはずの社会の課題が置き去りにされてしまう」というある種の使命感のもとで、高い目標の達成を求めるんです。

中村：事業リーダーに求めるようなレベルのことを、全員に求めているわけですね。ただ、組織の中にはリーダータイプの人もいれば、オペレーティブな人もいると思います。リクルートのような大きな組織の中で、「みんながリーダー」という意識は成立するのでしょうか？

藤井：リーダーの定義が多様なのだと感じます。ファーストペンギンとして最初に突っ込んでいく人だけがリーダーではなく、そうした人をオペレーショナルな部分で支えてフォローする「セカンダリー・リーダーシップ」を発揮していく人も重要なんです。リクルートは実際に、セカンダリー・リーダーシップを発揮する人も表彰しています。

中村：そうした意味では、一人ひとりの役割の中に、多様なリーダーシップが求められるわけですね。

藤井：リクルート創業者の江副浩正は「皆経営者主義」と言っていました。会社の情報を全員に提供して、その情報をもとに全員が経営者のように判断して動くことを求めていたんです。

中村：その考え方には強く共感します。私たちもとにかくオープンに、必要な情報をみんなが持つことを重視していて、これがエンパワーメントの根源にあると考えています。

藤井：本当に大切なことですよね。昨年開催した第7回GOOD ACTIONアワードでもそれを強く感じました。長野に本社を置くカクイチさんという老舗企業が受賞されたんです。以前は電話とFAXだけで動いていたアナログな組織にSlackを導入し、情報をオープンにすることで、階層がどんどんなくなり組織がエンパワーメントされていったんですよ。

中村：劇的な変化ですね。情報をオープンにすることでチーム力が高まる事例はたくさんあると思うので、私たちもアンテナを高めて勉強していきたいと思います。

自律的な組織づくりのヒント。「相手を尊重するけど忖度はしない」

中村：もう一つ、自律的な組織を作っていくためのヒントとして、昨今バズワードのようになっている「エンゲージメント」についても考えたいと思います。そもそもエンゲージメントって何だっけ？　というところから。多くの人がイメージするのは「会社と個人のつながり」だと思いますが、組織においては、ただつながっていればいいというものではないと感じるんですよね。

藤井：なぜ私たちは毎日会社で頑張っているのか。そこにヒントがありそうな気がします。私は、1人では成し遂げられない理念やパーパス（存在意義）を、仲間とともに実現するためだと思っています。

中村：ただつながるのではなく、「どこに行くのか」という目的意識でつながっているということですね。それも、1人ではたどりつけないような高い場所に。

藤井：そうですね。私は漢字が好きなので、エンゲージを「縁」や「結」（むす）ぶ事と解釈しています。異質と異質が不思議な縁で結ばれると言う意味。加えて、「むすぶ」は「生すぶ」とも書きます。つまり、新しいものを生み出す意。「異なる者同士が、一つのパーパスに向かってつながり、新しい価値を生み出すことが、エンゲージメントの本当の目的なのではないでしょうか。

中村：一方で、会社と個人の関係でいうと、日本の組織では「和」を大事にしますよね。ともすれば和が極端に優先されてしまうこともあります。「仲良くしなきゃいけない」「変なことは言っちゃいけない」といったことばかり意識して、はみ出したことがやりづらくなり、結果的に新しい価値を生み出せなくなっている組織は少なくないと思います。

藤井：同感です。漢字で言えば「和」は調和を乱さない意味だけでなく、異質を組み合わせる「和える」の意があります。相手を尊重した上で自分の言いたいことを言い切ったり、顧客と接する中で感じた違和感をもとにプロダクトへの意見を率直に述べたりすることも、チームへの大事な貢献。昨今では「アサーティブネス」として重視されていますね。

中村：アサーティブネスはColorkrewでも重要なキーワードです。Colorkrewは現在、20％近くが外国人メンバーなんですね。こうした環境では、一人ひとりが思ったことをちゃんと言わないと仕事になりません。

藤井：「相手を尊重するけど、忖度はしない」ということですね。

一人ひとりが能動的に発言し、仕掛け、職場を動かしていく

中村：まさにその感覚です。私はもともと大企業で働いていました。当時、若手が深い知識を持っている最新テクノロジーについて、決裁権限を持つ年長の偉い人が「明らかに間違ったことを言っている」という場面に何度か出くわしたんです。でも、その間違いを率直に指摘すると上からにらまれ、評価に影響しかねないので、若手は黙ってしまう。

藤井：「大企業あるある」ですよね。

中村：どんな会社にもアサーティブな人はいると思いますが、会社全体の風土が非アサーティブであることで摘まれてしまう芽があるのだと感じていました。リクルートでは、偉い人が間違っているときに、どんな言い方で指摘するんですか？

藤井：リクルートの若手の得意技は「ファクトベースで伝えること」です。「お客さまとの会話でこんな事実が見つかりました。こちらの案がいいと思います」と、ファクトをもとに押し切るわけです。もう一つの得意技は「黒船トーク」。幕末の日本が欧米列強諸国の黒船によって変わったように、「隣の業界ではこうしたことが起きていますよ、リクルートがこのままではまずいんじゃないですか？」と、上に対して変革を迫るんです。

中村；なるほど！　自分の意見として出すとトゲがあることでも、「ファクト」や「黒船」の外圧を使うことで言いやすくなるわけですね（笑）。一方で、上司の視点で考えたときに、若手がなかなか率直な意見を出してくれないときにはどうやってアプローチしていますか？

藤井：グループ会などの会議の場では、その場にいる全員が参加して、ぐるぐると発言を回していくようにしていますね。「くだらない話題でもいいから、前に発言した人を忖度せずに率直に発言してね」と呼びかけ、自分の意見を述べる練習をするんです。そうした会話から、これまで誰も思いつかなかったクリエイティブなアイデアが生まれることもあります。

中村：チームとしての体験を経てアサーティブネスを学び、仕事につなげていくということですね。これはcolorkrewでもぜひ実践してみたいと思います。

藤井：そうやって一人ひとりが能動的に発言し、仕掛け、職場を動かしていくことが、自律的な組織を作る上では欠かせないのだと思います。何よりも個人にとっては、自分の存在によって組織を動かし、誰かを幸せにできているのだと感じられることが、大きな報酬になるのではないでしょうか。私自身もそうしたワクワクを感じながら仕事をしていきたいと考えています。【おわり】

登壇者プロフィールとセミナー概要

登壇者プロフィール

株式会社Colorkrew 代表取締役　中村 圭志（なかむら・けいじ）

1970年8月 新潟県生まれ 1993年4月 千葉大学工学部卒業に豊田通商株式会社入社。
2004年3月 Toyota Tsusho Europe S.A. ドイツ・デュッセルドルフ支店へ出向。
2006年4月 Toyota Tsusho ID Systems GmbH設立・代表就任。
2010年10月 株式会社ISAO代表取締役に就任。
2020年6月 同社のMEBOを実施、同時に社名を株式会社Colorkrew（カラクル）に変更。

何百件もの企業を見てきた経営のプロから「この会社は死にかけています」と見放されたISAO (現：Colorkrew）を2012年に黒字化し62カ月連続営業赤字からの企業再生を果たす。2015年には、役職や部署のないバリフラット経営をスタート。
「世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー」をビジョンに掲げ、日本発のITサービスで世界を目指す。

株式会社リクルート HR統括編集長　藤井薫（ふじい・かおる）

1988年慶応大学理工学部卒業。
リクルート（現株式会社リクルートホールディングス）に入社。B-ing、TECH B-ing、Digital B-ing（現リクナビNEXT）、Works、Tech総研の編集、商品企画を担当。TECH B-ing編集長、Tech総研編集長、アントレ編集長・ GMを歴任。
2007年より、リクルートグループ固有のナレッジの共有・創発を推進するリクルート経営コンピタンス研究所、グループ広報室に携わる。
2014年より、リクルートワークス研究所Works編集兼務。
2016年4月、リクナビNEXT編集長就任。リクナビNEXTジャーナル編集長。
HR統括編集長、リクルート経営コンピタンス研究所 エバンジェリスト　デジタルハリウッド大学・明星大学情報学部非常勤講師。
著書『働く喜び 未来のかたち』（言視舎）。

TECH編集時代は、数多くの世界のトップ・エンジニアに、アントレ編集時代は、数多くのアントレプレナー・社会起業家に会い、人びとの働き方・生き方を豊にする“しなやかな視座とひたむきな行動”を学ぶ。粒子と波動、呼気と吸気、観察者と事象、合理と情理、透徹と寛容、夢と現、物質と精神、無為と有為。両端に揺れ動く絶対矛盾の編集が関心事。趣味はバイクのロードレース（2016年 MCFAJ125クラス 年間チャンピオン）

セミナー概要

リクルートに学ぶ自律的な組織の作り方
開催日時：2021年6月23日(木）17:00～18:00
開催方法：オンライン
参加費：無料

▼ウェビナー概要
あなたの会社の社員は自律的に仕事ができていますか？
当セミナーでは、テレワーク時代において目指すべき組織の在り方やこれからの人材マネジメントについて、リクルートHR統括編集長の藤井薫氏を招いてお話を伺います。
「人材輩出企業」と呼ばれるほど、出身者がさまざまな業界で活躍するリクルート。業界を越えて活躍するような優秀な人材が次々と育つリクルート社内での実際の事例を含めて、組織改善についてのヒントをご紹介いたします。

編集部注：本記事は、株式会社リクルートより提供されたセミナーレポートを一部編集して掲載しています。

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