1日に何度も出退勤可能？ 生産性向上と働きやすさを両立するニューノーマル時代の働き方

新型コロナウイルスの感染拡大の影響により、リモートワークの普及が一気に進み、働き方を変える大転換になった。感染症対策を契機にニューノーマル時代の働き方を模索していく必要に迫られる中、オフラインのマネジメントが中心だった人事の間ではいまだ大きな戸惑いが広がっている。

タレントマネジメントシステム「カオナビ」を提供するカオナビ（東京・港）と、勤怠管理を含む働き方改革プラットフォーム「TeamSpirit」を提供するチームスピリット（東京・中央）は、HRテック企業として自社の働き方も柔軟に変化させ、リモートワーク下の生産性の向上や労働環境の改善に取り組んできた。

今回は、2社が実践する新しい働き方としてカオナビの「MY WORK STYLE」とチームスピリットの「CloudWork1」に注目。ニューノーマル時代のヒントになりうる2社の制度の内容や運用方法を深堀りするべく、リモートでの対談形式で取材を行った。
【2021年1月27日取材：＠人事編集部　記事：株式会社イーディアス・祝迫智子】

カオナビ　小野佳乃子氏

大学卒業後、広告代理店へ入社しクライアント業務に従事。その後、株式会社パイプドビッツにてIRと人事業務に携わり、人事部長に就任。2018年に株式会社カオナビへ入社し、人事マネージャーを務め、直近では、新たな働き方制度「MY WORK STYLE」の構築やリモートワーク下における社内コミュニケーションの取り組みを推進している。

チームスピリット　鎌倉諒氏

大学卒業後、外資系コンサルティングファームに新卒で入社し、経営コンサルティング業務に従事。その後、人事職に転身し、製薬企業やEC企業で人事業務に従事しながら、2019年10月にチームスピリットに入社。現在は同社の人事部門責任者として、人事業務全体をリードする。

 

 

2020年の緊急事態宣言後、カオナビ・チームスピリットはどう対応したか、現在の働き方は？

――現在はどのような働き方を採用していますか？
小野佳乃子（以下、小野）：カオナビは現在、在宅勤務とオフィス出社を社員が自由に選択できるようにしています。弊社では、昨年の新型コロナウイルス感染が広がり始めた段階から在宅勤務を開始し、前回（2020年4月）の緊急事態宣言下では出社禁止にしていました。その後、2020年12月に、場所と時間に縛られない新しい働き方を実現する制度として、社員個人の裁量で在宅勤務か出社かを決められるようにした「MY WORK STYLE」を確立させました。制度確立後の緊急事態宣言（2021年1月発令）では、リモートワークが定着し、既に働き方が選択できる状況でした。そのため新しく制度を整える必要もなく、分散出社の呼びかけなどで十分な対応が実施できました。

鎌倉諒（以下、鎌倉）：チームスピリットは現在、在宅勤務を基本としていますが、本人の意志によってはオフィス出社も可能です。感染状況のレベルごとに対応を定めたガイドラインを社内で作成しており、出社可能な人数の割合も具体的な数値で設定しています。現在（＊）の感染状況は5段階中レベル3で、出社人数の割合は20%です。レベルの判断基準は全社員に公開していて、管理職の指示がなくても今の出社可能な割合を自主的に把握することができます。
＊取材時は、2回目の緊急事態宣言（2021年1月7日）発令中の1月27日。

【カオナビ】「MY WORK STYLE」制度で、裁量を与えながら生産性の向上も可能に

――カオナビが実践している「MY WORK STYLE」とはどのような働き方ですか？
小野：「MY WORK STYLE」は、社員が働く場所や時間を自由に選択できる制度です。具体的には、「働く場所の選択」「スーパーフレックス制度」「スイッチワーク制度」の3つを総称しています。

――「MY WORK STYLE」の制度を作ったきっかけを教えてください。
小野：最初のきっかけは、2020年4月に出された1回目の緊急事態宣言です。新型コロナウイルス感染が拡大する以前、カオナビは「ぎゅっと働いて、ぱっと帰る。」という行動指針にもあるように、「出社して全員で取り組んだほうが生産性は上がる」という考え方でした。しかし、感染症対策のため社員が在宅勤務せざるをえない状況となり、弊社として初めて在宅勤務に踏み切りました。

全社的に在宅勤務をスタートした初期には、人事側から自宅の仕事環境や健康状態について毎週アンケートを取りました。その結果をもとに、リモートワークで困っていることはないか、社員の困りごとの確認と改善のサイクルを取り入れました。

小野：改善を続ける中、リモート環境下でも生産性高く働いている社員の様子から「在宅勤務でも問題ない」と私たちも手応えを感じました。
その後、新型コロナウイルスの感染対策や外出自粛が日常化していく中で、「生産性を高める意味で出社・在宅を選べるようにしよう」と方針が定まり、社員自ら選択できる制度にすることにしました。そして現在は、裁量を与える代わりに最大限の成果を発揮すること、また成果で評価する点を重視して制度に盛り込んでいます。

――成果を重視して評価することで、社内ではどのような反応がありましたか？
小野：弊社はもともと在宅勤務が始まる前から労働時間ではなく成果で評価する考え方でした。以前から「だらだらと残業するよりもぎゅっと働いてぱっと帰るほうが成果を出せるよね」という考え方が共有されていたので、「MY WORK STYLE」を導入した後も、カオナビの評価制度そのものは変わっておらず、反発が起きるということはありませんでした。

ただ、会社として成果のみを求めるのではなく、同時に社員に裁量を与えるようにしています。そのために行ったのが、スイッチワークで時間や場所の制限をなくしたり、スーパーフレックスでコアタイムを廃止したりといった対応です。代表の柳橋からも、「裁量を与えたからこそ成果を求める」と社員に向けたメッセージを出してもらいました。

また、成果といっても数字で見える部分だけを重要視しているわけではありません。正直、在宅勤務だと上司や人事が社員の仕事ぶりすべてを把握することはできません。そのため社員にはあらかじめ、在宅勤務を導入するからには評価をする側にどう受け取られるかも重要であると伝えています。

鎌倉：「MY WORK STYLE」でこれまで設定していたコアタイムを廃止した、とありましたが、1日の最低労働時間は定義されているんでしょうか？　気になります。

小野：社内で検討して1日の最低労働時間は4時間と設定しています。この設定がなければ、極論1分働くだけで問題ないとなってしまうので。現状、毎日4時間で退勤する人はいません。例えば、「前日に長く働いた分、今日は4時間で帰る」という形で柔軟に使われています。

鎌倉：とても参考になりました。我々も業種によってはコアタイムがありますが、その制限をなくそうという動きがあります。そのため、最低労働時間を決めなければいけないと思っていましたが、多すぎても少なくても困りますよね。4時間は感覚として妥当だと思います。

勤怠管理システム「TeamSpirit」を活用し、勤務時間を細切れにできるスイッチワーク制度を実現

――「MY WORK STYLE」の中で他社からの注目度も高い「スイッチワーク」について教えてください。
小野：在宅勤務では、育児や介護などで業務が中断されてしまい、始業から終業まで連続して業務に集中することが難しい場合があります。スイッチワークは、そのような状況でもしっかり成果を出せるように、スイッチのように仕事のモードのオン・オフを切り替えて柔軟に時間を使えるような働き方を実現するため導入しました。

スイッチワークを使えば、例えば育児をする場合、一度退勤して子供の世話が終わったら再出勤して仕事に戻るというように、1日の間で仕事・家事を切り替えることができます。

――1日の間に出退勤を繰り返すスイッチワークですが、従業員の勤怠はどのように管理していますか？
小野：チームスピリット様が提供する勤怠管理システム「TeamSpirit」を活用しています。スイッチワークを始める前も出勤・退勤の打刻で使用していましたが、スイッチワークを行うにあたってチームスピリット様の担当者に相談し、出勤を何度も押せる仕様にしてもらいました。出勤・退勤を繰り返しても勤務時間の合計が自動で計算される点がありがたいです。

【チームスピリット】「CloudWork1」制度で「3つの顔」の充実と就労意欲の向上を目指す

―― チームスピリットが実践する働き方「CloudWork1」について教えてください。
鎌倉：「CloudWork1」は2014年から取り組み始めた制度で、全社員に週1回の在宅勤務を推奨するものです。

――2014年という早い段階から在宅勤務を始めた背景には何があったのでしょうか？
鎌倉：「CloudWork1」を導入した背景には、社員の生活にゆとりを持たせる狙いがありました。それぞれの社員には「企業人としての顔」「家庭人としての顔」「個人としての顔」の3つの顔があります。在宅勤務を進めることで生活にゆとりを持たせ、それぞれの顔における生活を充実させて欲しいという考えがありました。また、就労意欲の醸成につなげたいという狙いもあります。
プラスアルファで言えば、在宅勤務によって通勤時間がなくなることで生産性を上げることができるのもあります。また、会社ではなかなか難しいですが、周囲に邪魔されることなく思考を深めることができるのでイノベーション創出の場としても活用できていますね。

―― コロナ以前とコロナ以後でCloudWork1の制度に変化はありましたか？
鎌倉：コロナ以前は、社長を含めたほぼ全員の社員がCloudWork1を活用して週1の在宅勤務をしていました。新型コロナウイルスの感染が広まり、社員の在宅勤務が基本となった今も、制度は大きく変わっていません。ただし、コロナ以後で在宅勤務をする社員は自宅の通信費や光熱費が多くかかるようになったので、月額5,000円の手当を支給して費用面で社員をサポートする制度を導入しました。

――  チームスピリットでは自社サービス「TeamSpirit」をどのように活用していますか？
鎌倉：まず、従業員の出勤・休暇状況を把握するために利用しています。例えば、有給を取っている最中にマネージャーから業務に関するメールが送られてくると、人によっては嫌な気持ちになってしまいます。そういうときに「誰が有給を取っているのか」という勤務状況が簡単に分かれば、マネジメントする側もあらかじめ配慮ができますよね。

人事的観点で言えば、残業が多い人をリストにして把握できるので、どの社員をケアすればいいのか、誰を産業医の面談につなげたほうがよいか、といった人事のインプット材料として活用しています。

また、社内SNS機能を通じて気軽に連絡を取ることができるので、在宅で不足がちな小さなコミュニケーションをこまめに取ることも可能です。気軽にコミュニケーションを取れる機能のおかげで、チームとしても個人としても、生産性を下げずに働けています。

出退勤の際も、デバイスを問わず1日に何度も打刻できる点は自社サービスながら便利だと感じています。私自身もPCではなくスマホで仕事するときがありますが、ちょっとした用事のために仕事を抜ける必要がある場合はそのままスマホ画面で退勤打刻をして、用事が終わったらまたすぐに出勤打刻しています。多いときは1日5～6回、働き方に合わせて出退勤を繰り返しています。

ニューノーマル時代の課題は、社員個人の努力に頼らない「教育・トレーニング」の確立

――これから、 リモートワークが働き方の選択肢として当たり前になっていくにあたり、人事として乗り越えるべき課題は何だと思いますか？

小野：直近の課題としては、社員同士や会社と社員が、どのようにコミュニケーションを取っていくかです。リアルで顔をつき合わさなくても一丸となり走っていくにはどうしたらよいか、この点について考えなければならなくなりました。企業における人と人とのつながりの根本的な部分を新たに考え、指針を作っていかなければと思います。

鎌倉：チームスピリットの人事としては、これからの課題は主に3つあると考えています。まず、社員の働きぶりが把握できない中での目標管理のあり方が問われるようになると思います。これまでは働いた時間に対してある程度の予測値として成果を計算していました。しかしこれからは、費やした時間や過程に関係なく、成果や結果を見て次の目標を設定・管理することが重要になるでしょう。

次に、リモートワークを始めとする新しい労働環境下で生産性や創造性を高める教育・トレーニングが課題になると思います。例えば「オンライン下の営業のコミュニケーションはこうあるべき」といったトレーニングを構築し、生産性や創造性を高められるように社員を教育することが人事の役割として極めて重要になります。今はまだ、私たちを含め、手探りの状態で進めている会社がほとんどではないでしょうか。

最後に、リモートだからこそのストレスや不安が社員の中に生じてくるので、その相談窓口として人事が機能できるかが課題になるのではと考えています。具体的には、ファーストコンタクトとしての人事の役割を社員に周知する、実際に来た相談を人事がしっかり受け止められるようにしておく、といった取り組みが必要だと思います。

ポイント：リモートワーク時代の人事が乗り越えるべき課題

カオナビ

• リモートワーク環境下での社員同士、または会社と社員のコミュニケーションの取り方
• 企業における人と人とのつながりの根本的な部分を定義し直す

チームスピリット

• 働きぶりが目に見えて把握できない環境下での目標管理のあり方
• 生産性や創造性を高める教育・トレーニングの実践
• 社員のストレス・不安の相談窓口として人事が機能できるか

――チームスピリットが考える3つの課題の中でも、特に重要なものはどれでしょうか？
鎌倉：一番大事だと考えているのは、教育・トレーニングです。外資系企業や海外では、リモートワークのマインドセットを含めて先進的に取り組んでいて、社員もそういった環境に慣れています。しかし今の日本は、個人の努力・工夫に依存している状態です。

働きぶりを誰からも見られていない状況でどう自分を律するのか。自分もお客様もリモートワーク環境に慣れていない状態でどうコミュニケーションし、クロージングに持っていくのか。そういった方法論を教育・トレーニングを通して展開していく必要があります。

小野：教育・トレーニングについては私たちも非常に大きな課題と感じています。今までの出社前提の働き方であれば、何か分からないことがあってもすぐに周囲の人に尋ね、小さな会話を通して解決することができました。しかし、在宅勤務の場合はわざわざ社内チャットでメッセージを送ったりWEB会議をセッティングしたりと、ワンクッションが必要ですよね。

すると、質問がすぐにできない、中途入社者がすぐ会社に馴染めないといった小さい課題が積み重なってしまいます。私たちも今まさに、教育・トレーニングの課題を打破して早期の戦力化を目指すオンボーディング戦略を検討しています。

――ありがとうございました。

カオナビ、チームスピリットの人事施策は、「働きやすさ」という社員ニーズと、創造的なアウトプットが可能な仕組みを両立させている。感染症対策にとどまらない在宅勤務制度と先を見すえた柔軟な取り組みが、いまだ正解が見えないニューノーマル時代の働き方のヒントになるはずだ。【おわり】

※情報は取材時点。

勤怠・工数管理、経費精算など従業員が毎日使う機能をクラウドで一体化し、バックオフィス業務の効率化に貢献

働き方改革プラットフォーム『TeamSpirit』

チームスピリットの「働き方改革プラットフォーム『TeamSpirit』」は勤怠管理や工数の把握、ワークフローなど複数のバックオフィス機能が一体化したクラウドサービスです。人事部門を中心にバックオフィス業務に関わる多くの部門で、DXによる効率化を実現します。TeamSpiritの導入により、これまでバラバラだった業務システムをクラウドで手軽に統合することが可能になり、単一の機能導入時と比較してトータルコストを削減することが期待できます。

https://www.teamspirit.com/ja-jp/

企業情報

株式会社チームスピリット
日常の業務を効率化するクラウドサービスを展開し、企業のDX化をサポートする。バックオフィス業務を一体化した『TeamSpirit』は1,400社、27万人以上に利用されている。2018年8月、東京証券取引所マザーズ市場に上場。
事業内容：働き方改革プラットフォーム「TeamSpirit」の提供
設立： 1996年11月
国内拠点：東京
所在地：東京都中央区京橋2丁目5-18 京橋創生館4階
サービスサイトURL：https://www.teamspirit.com/ja-jp/service/ts/

【企画・制作：＠人事編集部広告制作部】

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