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with/afterコロナ時代に有効なマネジメント・組織開発


1on1は「斜め」が効く? 社外の人材がキャリアを拓くイーブックイニシアティブジャパンの「斜め1on1」

2020.07.28

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新型コロナウイルスの影響で、テレワーク・リモートワークが当たり前になる中、新たな環境でのマネジメントの難しさが課題になっている。そこで、with/afterコロナ時代に有効なマネジメントや組織開発のヒントを探るべく、先進企業の取り組み事例を紹介する。
イーブックイニシアティブジャパンは上司・部下の間で行う1on1のほかに、他部門の役職者や役員、グループ企業の人事や役職者と定期的な1on1を行う「斜め1on1」という制度がある。上司・部下の関係では話しにくいことも話せる「斜め」の関係はどのような効果をもたらしているのか。執行役員・コーポレート本部長の今井輝夫さんに話を聞いた。【取材:2020年6月10日 @人事編集部がZoomで実施】

今井輝夫(いまい・てるお)

株式会社イーブックイニシアティブジャパン 執行役員 コーポレート本部長 
社労士事務所勤務、 Sier、部品メーカーで労務・採用・制度設計、人事企画などを経験。2013年に評価制度作りや、同社初の新卒採用実施を期待されイーブックイニシアティブジャパンに入社。経営企画・人事総務を経て現在は、コーポレート本部長としてエンゲージメント、人材育成を中心とした組織開発に従事。人事歴は18年。

解説:「斜め1on1」とは

図:イーブックイニシアティブジャパンの「斜め1on1」のイメージ解説(@人事が作成)

2018年4月から運用している、社員(クライアント)が任意で所属部署以外の上司(横の上司、社外コーチ)と1on1を実施できる制度。社員はコーチを申請し、人事が仲介のうえ双方合意すれば、月2回で1回あたり30分の1on1を半年間実施する。
参加資格:社員であれば誰でも参加できる。会社では、「多様な考えに触れたり、さまざまな人との対話をしたい、内省を深めたい人」や「今後のキャリアについて悩んでいる人」、「自身の業務を他部門からの視点でアドバイスを得たい人」向けに推奨している。
指名できるコーチの範囲はチームリーダー以上の「役職者」または社外コーチ。1人あたり1名のコーチを指名できる。コーチ側が請け負うクライアントの人数は原則2人まで。人事評価とは完全に切り離しており、社内外問わずコーチはクライアントの同意がない限り、聞いた情報を外部に共有することはない。

★「斜め1on1」実施のポイント
・マネジメントではなく人材育成が目的。コーチとの対話で内省を深め、自己成長につなげてもらう。
・誰がどの人と面談しているかは分からないようにする。また、人事評価に直結させない。
・あくまで希望する人が受ける。

 

目次
  1. チャレンジ企画から生まれた制度
  2. 1回に20人の希望者が実施。コーチ役は社長も務める
  3. コロナの影響で1on1のあり方を見直す
  4. 1on1をどう生かすのか
  5. クライアント・社内外のコーチ役に聞いた「斜め1on1」の印象

チャレンジ企画から生まれた制度

写真:今井輝夫氏(株式会社イーブックイニシアティブジャパン 執行役員 コーポレート本部長)

※背景画像はバーチャルです

──「斜め1on1」の着想はどこから得たのですか。
私が現職で受けた「次世代マネジャー研修」がきっかけです。半年間に渡って、フレームワークを作ったりメンバー育成を考えたりと、実務寄りの研修でした。最終的に「新しい風」というタイトルでチームのミッション・ビジョンを考えて、達成のためにどんな行動を起こすのかが問われる企画がありました。このチャレンジ企画から生まれたのが「斜め1on1」です。
「自分は人事としてどう新しい風を社内に吹かせるか」を考えた中で、360度評価とミドルのマネジャーを育てるためのマネジャーメンター制を思いつきました。後者は執行役員をメンターとするもので、マネジャーとペアリングして会社の推進力を大きくしたかったのです。マネジャーメンター制は一年間やってみましたがうまくいきませんでした。マネジャーのやる気を、役員がまだ生かしきれていない状況でした。

その中でも、うまくいっていたケースは「自ら手を挙げてメンターを求めていた」ことから、必ずしもマネジャーだけでなくては良いのではないかと思ったのです。
所属部署内の1on1を導入して半年たった頃でもあり、本当に心理的安全性が保障されているかが不安という声がアンケートやインタビューで明らかになりました。安全性の確保ができるとすれば、“縦より横”だと思いました。例えば他部署のマネジャーなら部署内の上長に「つついて」もらい、部下側、クライアント側の悩みを相談することができるのではないか、と思い次世代マネジャー研修の一環として、「斜め1on1」が始まりました。私の実務に沿った研修の一環として作った制度ということもあり、制度設計や稟議の面で困ることはありませんでした。

──社外の人材にコーチ役を依頼しようと思った理由は。
業務の進捗の相談はできても、「キャリア」となればある程度の経験も必要になります。弊社はここ数年で急成長してきた会社なのでマネジメントに長けている・経験ある人は少ないです。社外の方が良いという考えもあったので、外部のコーチングスキルが有る人を巻き込めないかと考えました。

2016年にヤフージャパンのグループに入ったばかりでしたが、月に一度、ヤフーグループ各社の人事が集まり交流する機会がありました。そこに集まる方々はマネジメント経験があり、コーチングの経験がある方もいらっしゃいました。
「当社で斜め1on1制度というものがあり、キャリア開発の観点でコーチを依頼できないか」と相談したところ、人事の方々はスキルを社外で生かす機会を求めており、すぐに需要と供給がマッチしました。最初は3人くらいにコーチとして引き受けてもらいました。
依頼する社外コーチの基準は「役職者またはコーチングの経験」の2点のみです。最初に声をかけて顔合わせをしたあとは、特にサポートをすることはありません。

──心理的安全性の観点で、社外のグループ会社の人にキャリアを相談することは、リスクを感じた社員もいたと思うがそこをどう克服しましたか。
社外コーチと明確にNDA(秘密保持契約)のような書面を交わしているわけではありません。社外と言ってもグループ会社なので、普段から連携することが多々あります。「グループ」の枠組みで考えているので一定の歯止めをかけられると思っています。
また社員には、日常的にインサイダーに触れる話をしてはいけないと、1on1の運用とは別にしっかりとコンプライアンス研修を設けて周知・教育しています。基本的に1on1の制度を導入した時に、ガイドライン【下図参照】を策定しています。本人の同意なくして1on1で知れた内容を伝えてはいけません、というルールです。社内報で何組が実施したと報告することはありますが、どこの誰が受けているのかということも人事にしか分からない形になっています。

図:イーブックイニシアティブジャパンの「1on1」のガイドライン(@人事が作成)

イーブックイニシアティブジャパンの1on1のガイドライン。「斜め1on1」もこのガイドラインを遵守する

1回に20人の希望者が実施。コーチ役は社長も務める

──「斜め1on1」の運用状況を教えてください。
2018年4月から、半期ごとに募集をかけて実施しています。当初は周知に力を入れていなかったこともあり、挙手制で5組からスタートしました。2回目以降の募集では1回目の参加者にもらったフィードバックを生かして改善しながら実施したところ8組が集まり、2019年4月からは、社外コーチを入れて15組ぐらいまで増えました。今、社外でコーチ役を担当しているのは5~6名です。

社外コーチ役の方はあらかじめ、プロフィールシートに所属や経歴、キャリアの強みやコーチングでの得意分野を書いてもらい、その内容を参考にして従業員は指名を行います。
一方、社内コーチは、プロフィールシートは用意しません。200人ほどの会社で役職者の顔は認識されていますし、社内システムを使えば顔も分かります。ただ、キャリアの強みやコーチングでの得意分野は分かるようにコメントを記載しています。今のところ社内コーチは20数名です。
たまたま社長を指名する「つわもの」がいまして、社長もコーチをやっています。「こういうの、重要だよね」と実体験として持っていただけているのはすごくありがたいですね。

図:イーブックイニシアティブジャパンの「斜め1on1」の募集から振り返りまでのフロー(@人事が作成)

 ──社員の皆さんの反響はいかがですか。
外部の刺激を受け、越境学習の効果も期待していましたが、社外コーチとの1on1をきっかけに資格取得を目指したり、実際に取得したりする人も出てきています。アンケートを見ると、特に意識の変化に効果が大きく表れています。端的な例でいうと、普段、所属している上司から言われることを、斜め1on1で社内外のコーチから言われたとしても、受け取り方が全く違い、意識の変化につながっているようです。
(クライアント・コーチ役に聞いた「斜め1on1」の印象は後述)

──人気のコーチもいますか。
いますね。指名が集中する人がいます。1回(半期)で、1人のコーチに最高で7~8名の指名が入り、受けてもらいましたが、それをきっかけに上限を設けることにしました。コーチ本人はやる気でしたが、やはり斜め1on1は主業務ではないです。1回につき原則2名を上限とし、さらに指名が入る場合は前向きに検討する方針に変更しています。
指名されるコーチが偏る点は課題の1つです。数として多くはありませんが、多くの指名が入った場合は人事が「どういう人が良いの」と社員に聞いて「こういう人がいる」と「こんな相談に乗れるよ」と、他のコーチを提案します。
また、そもそも誰を指名したら良いかという相談も受けます。

仕事の相談であれば「社内のコーチが良い」、「連携する部署のこの方が良いのではないか」と勧める場合もあります。
キャリア相談は社外の方を勧めるケースがあります。ヤフーアカデミア ※の方を紹介したり、クライアントが女性ならばキャリアの参考になる女性のコーチを紹介したりすることもあります。もともと、ヤフーグループの傘下に入ったことが部署内での1on1導入のきっかけです。内省や経験学習が大きな気付きとして良いものだと分かっていたこともあり、せっかくヤフージャパンさんのような先進的企業のグループに入っているのだから、ある意味利用させてもらおうと思いました。

コロナの影響で1on1のあり方を見直す

写真:今井輝夫氏(株式会社イーブックイニシアティブジャパン 執行役員 コーポレート本部長)

──「斜め1on1」と通常の1on1は並行して行っているのですか。
はい。あくまで斜め1on1はサブです。業務に支障がないように行うのが前提です。そのため、人事から何名のコーチを担当するのかを上長に報告しています。もちろん誰のコーチ役なのかは報告しません。
斜め1on1は半期ごとのスパンで、部署内の1on1は隔週で実施しています。ただこのコロナウイルスの影響で、3月の早い段階からリモートワークに切り替え、4月からは全社員がフルリモートに移行しました。そのタイミングでコミュニケーションをしっかり確保する必要があると考えました。

ガイドラインでは隔週ですが、フルリモート移行後は1on1の毎週実施を推奨しています。それにより、「話すことがない」「誰と話したら良いか分からない」と言う声もあるため、頻度を上げるだけで実施時間は決めずに当人たちに任せるように変更しました。
また、1on1ではないコミュニケーション活性化手段として、「朝会」を必ずやるようにしました。みんなの顔を見てその日の業務を共有し、メンバーがその日にやることを知り、コミュニケーションを取っています。 そうしなければ、適正な評価ができなくなってしまいます。

──リモートワーク中も「斜め1on1」は通常通り実施していますか。
実施しています。最初は悩みましたが、逆に今こそ必要だと考えています。オフィスに出社しなくなり、本当に仕事に関係のある人とだけとのコミュニケーションに限定されやすくなります。しかし強制は避けたいので、自発的にできるようにしました。今年の応募人数は過去最高の約20名でした。これからアンケートをとり、社員の声を確認したいと思っています。

──通常の1on1の隔週を毎週にしたことで社員の皆さんから反響はありましたか。
ネガティブな人もいればポジティブな人もいます。ポジティブな人は 一定のコミュニケーションが確保できて助かるし、気分転換になるようです。雑談でも良いというルールにより、コミュニケーションのクオリティに差が出ており目的がわからず、有効性が見いだせないと思う人も一部おります。
それに対して対策を考えなければいけないと思い、毎週「コンディションチェック」というタイトルで全社員にアンケートを実施しています。アンケート項目に「1on1で上司との心理的安全は確保できていますか」「目標達成に向けて有効な1on1ができていますか」を含んでおります。その数値を見て課題があるなら、コーチング研修で対策しなければならないと考えていますが、現在までのアンケート結果は良好です。

アンケートはアトラエさんのwevoxを使っています。アンケートを依頼するとき、最終的に個人名はわかりますよ、と伝えているので、回答をしている方もその前提で回答していると思います。

──通常の1on1の実施を増やすとマネジャーの負担も増えるのでは。
確かに増えていると思います。対策として事前に、部下とのコミュニケーションを発生させるために何をやれば良いのかを勉強するワークショップを、全マネジャーを集めて実施しました。

リモートワークを1カ月経験したことを振り返ってもらい、これから人事評価を決める中間面談に向けて何をやればよいか。ネクストアクションはどうするか。以前のアクションの反響はどうだったのか。グッドアクションはどうだったかなど。部長たちにも参加してもらいながら、マネジャーたちとコミュニケーションをとってもらいました。
斜め1on1は社員の評価に直結しませんが、通常の部署内の1on1は評価に影響します。半期ごとの期末に評価し採点をします。

──評価につながらないとは言え、コロナで普段のコミュニケーション量が減っている今、「斜め1on1」で得られる情報は貴重です。何らかの形で反映させようとは思わなかったですか。
うーん、僕はそう思っていません。やはり本質は守りたいと思っています。短期的な視点で考えれば、確かに見たい、と思う気持ちもわかる気もしますが、もともとは長期的な視点で育成のための制度です。そこを崩したくないです。

いまメンバーが「斜め1on1」をうまく利用して内省したり、業務の新しい考え方を得られているのは、安全安心が確保されているが故で、彼らの成長に生かせているのだと思います。本当に本人が同意を得た時だけに知ることができるというスタンスは貫きたいです。

1on1をどう生かすのか

写真:今井輝夫氏(株式会社イーブックイニシアティブジャパン 執行役員 コーポレート本部長)

──クライアントの内省や気付きを引き出すには、コーチ役のスキルやコミュニケーション力も重要に思われます。会社で社内コーチ役の方へのサポートは何か実施していますか。
斜め1on1は2019年度から、コーチ同士が集まって、ノウハウを共有する場は作っています。また通常の1on1は、四半期ごとに従業員満足度(ES)を取っていて その中で1on1に対する満足度をヒアリングしています。この数値を見てもらっているので、コーチ役の方にもぜひ内省してほしいなと思っています。
自分の1on1が数値として上がったのか下がったのかをきちんと見てもらい、「これじゃいかんな」と思った人にはどんどんコーチングを高めるための努力をしていただきたいと思っています。さきほどの「コンディションチェック」でも1on1の有効性を測って全社に公表しているので、そこで気付く人は気付きます 。
補足すると、コーチ側には1on1導入当初に「なぜ1on1を利用しないといけないのか」のインプットを、時間をかけてやっています。

──詳しくお聞きしたいのですが、1on1の課題の一つに、「なぜやるのか」をきちんと腹落ちしていない状況で、実施してしまう点があります。
役職者全員に、そもそも1on1は何のためにあるのかを言語化し説明しました。またガイドラインも作成しました。次に同じく役職者全員を対象に、実際に1on1を行いました。社長が部長以上を担当、私がメンバークラスを担当し、合計80人以上に実施しています。
うまく話せない人もいましたが、まずは話すスキルどうこうより、「これが1on1なんだよ」と分かってもらえることが重要です。その上で、部長に対してはまずコーチング研修を受けてもらい、その後、ヤフーでコーチングをやっている方を招いて、その方にも「なぜ1on1をやるのか」を講義してもらいました。
コーチング研修後には、リクルートマネジメントソリューションズの専門家を招いてフィードバック研修も行いました。1回限りではなく振り返りの機会を大切にしたく、半年スパンで実施し続けました。このようにして、コーチ役の準備は整えました。

──1つ気になる点が、「斜め1on1」を部下が希望すると、もともとの上司は力不足を感じるようなこともあるのでは。
力不足を感じるのなら、その上司の成長のチャンスだと思います。上司は部下が斜め1on1を他者に求める本当の理由はわからないようになっています。上司に不満があり、斜め1on1を受ける人もいるとは思いますが、そこで何を話しているかは守秘義務があります。不満のはけ口として斜め1on1を使っていただいても構わないです。そこに上司が危機感を持つことは良いと思っています 。「もしかしたら自分との1on1では話せないことがあるのかも」と、上司がマネジメントを改善するきっかけになるなら、それは良いことですよね。。

──「斜め1on1」の実施は、人材育成の部分がもともとは目的としてあったにせよ、制度を通じた管理職の成長も狙っている部分はあるのでは。
コーチ側を引き受ける人の育成になるとも思っていました。自分の部下ではない社員へコーチングをすることにより、コーチングの気付きがあるはずだと考えました。そこからコーチングのスキルアップをしてほしいと思っています。斜め1on1のクライアントから、コーチ役に回った社員がいますが、まさに一番の成功事例ですね。社外コーチの斜め1on1を受けてからガラッと考えとスタンスが目に見えて変わっていきました。

──今後の展望を聞かせてください。
斜め1on1を社内スタンダードにしたいです。まだ20名程度で社員数と比較すると少ないです。次のフェーズは、全社員でやるのも選択肢のひとつですし、新卒や中途入社者へのオンボーディングとして一定期間、メンター的にコーチ役を指名して実施するのも良いと思っています。
制度としては新卒社員も希望すればできます。個人的にも新卒に斜め1on1を実施した方が良いと思っているのですが、強制のように受け取られそうなので、あくまで「私、やりたいです」と言った人に受けてもらう形が良いです。この方針は新卒に限りません。今後も、「斜め1on1」は任意で実施できる制度というのは、変えずにいきたいです。基本的に手を挙げた人にチャンスを与えたい。そういう人は成長スピードが速いです。

──ありがとうございました。

クライアント・社内外のコーチ役に聞いた「斜め1on1」の印象

クライアント:30代・事務職[斜め1on1の経験3回]

──「斜め1on1」を希望する理由を教えてください。
上司との1on1は、どうしても業務の話が中心になりますが、斜め1on1は、業務ではなく私個人に焦点をあててコーチング・ティーチングしてもらえるので、より自分自身の成長を意識する機会になる気がしています。

──「斜め1on1」の印象を教えてください。
良い点は社外の方が先入観なく話を聞き、フィードバックしてもらえることです。他社・同職種の方にコーチングをしてもらうときは、同じ職種ならではの悩みも相談でき、業務上のモチベーションアップにもつながりました。
いまの実施頻度は、コーチと相談のうえ決めているので満足しています。コーチによって、面談の色が強かったり、雑談の色が強かったり、コーチングが中心かティーチングが中心か、と変わる印象です。

社内コーチ:取締役 執行役員COO・辻靖さん[2018年からこれまで10数人のコーチを担当]

──「斜め1on1」に臨む際に心がけていることを教えてください。
1つ目はクライアント1stであること。自分が言いたいことを言う時間ではなく、クライアントの課題を解決するための時間と認識しています。2つ目は結論を急がないこと。クライアントに自分で考える時間をもってもらい、考えをじっくり熟成してもらいます。そのため、1on1と1on1の間に宿題を持ってもらうことが多いです。3つ目は、守秘義務を徹底すること。クライアントと自分の間に信頼がない状態で良い時間を作ることはできないので、最初の1on1の際に明確に、所属部門の上長などに1on1で聞いた話を伝えないことを伝えています。

──「斜め1on1」の印象を教えてください。
クライアントの課題・悩みは千差万別であり、「こうすれば正解」は存在しないと考えています。「型」は存在しないので、結局一人ひとりに合わせたオーダーメードになります。また、「斜め」だからこその気楽さがあって、お互いに利害関係が薄いし、気を遣い過ぎることなく言いたいことが言えて心理的にラクです。
ただ「話を聞くだけ」で解決する課題もあり、胸の内をさらけ出すだけでスッキリする人が意外と多い印象です。逆に言えば、胸の内をさらけ出せる相手が周囲に存在しないケースが多い。また、普段の業務では見えない社内の事情が解像度高く把握できます。

社外コーチ:ワイジェイカード株式会社・人事総務部 人事グループ・大嶋照美さん[斜め1on1のコーチ経験3回]

──「斜め1on1」に臨む際に心がけていることを教えてください。
クライアントが自然体で話ができるように、相手の表情を見ながら話しを進めていくようにしています。

──「斜め1on1」を印象を教えてください。
社外の第三者として先入観なくクライアントの話を聞けるため、本人が悩んでいることや問題点がシンプルに浮き彫りになります。クライアントが自身の状況を、私を介して俯瞰してみていただくことで、やるべきことやこの先の道筋を描いていただけたら嬉しいなぁと思います。
もともとポテンシャルの高い人なら新しい挑戦への後押しをし、うまくいった報告をもらった時はとても嬉しいです。 逆に問題を抱えている人は社外の第三者に共感してもらうことで安心することもあります。
社外コーチと1on1をする利点は、違う角度から物事を見られることだと思います。クライアントが刺激され新たな気付きが得られたら、それだけでも十分有意義なことだと思います。

企業情報

株式会社イーブックイニシアティブジャパン
本社:東京都千代田区麹町1-12-1 住友不動産ふくおか半蔵門ビル
代表:高橋 将峰
設立:2000年5月17日
社員数:183人※2020年6月30日現在
事業内容:コンテンツの電子化及び配信サービス、電子コンテンツの企画開発及び制作、書籍・雑誌の編集及び出版、紙書籍オンライン販売サービス
■HP:https://corp.ebookjapan.jp/


【編集部より】
「1on1」について専門家が解説した記事

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