働き方改革は1日にして成らず。ネクスウェイが6年かけた企業理念を実現するためのワークスタイル（前編）

新型コロナウイルスの影響により、多くの企業がリモートワークの導入に踏み切った。ただ、十分な準備ができていないまま導入した企業も少なくないため、勤怠管理やマネジメントで悩む声が聞こえてくる。リモートワークが当たり前になってくると、労務管理や人事評価などの課題も出てくることが予想される。こういった課題は、働き方改革の必要性が叫ばれ始めた2017年頃から取り組んでいた企業も直面していた。先達の企業はどのように乗り越えていったのか。

情報通信提供サービス事業を手掛けるネクスウェイ（東京・港）は、時短勤務や週4日ないし3日の日短勤務といった働き方を選択できる「SELECT TIME」や「副業」「リモートワーク」の推奨を通じ、社員それぞれが個人のビジョンに合わせて選択できる働き方を2019年10月より開始した。6年かけて構築した同社の「WAV制度」の変遷を、企画・設計・運用の中心的役割を果たした柳田彩佳さんに聞いた。
前編は、人事制度改革によって起きた従業員の不満をきっかけに企業理念・ビジョンづくりに取り組んだ様子を収録。現場の人事はどのように動いていたのかー－【取材：＠人事編集部】。

柳田彩佳（やなぎだ・あやか）

株式会社ネクスウェイ 社長室。株式会社アイ・エム・ジェイへ新卒で入社。広告営業を経験した後、人事部へ異動。労務、中途採用、制度設計などを経験し、2014年株式会社ネクスウェイへ転職。人事組織ができて間もない時期に、中途採用の体制づくり、入社後のフォローなどを行う。当時会社設立10年目で会社を次のステージへあげるために人事制度などを刷新。その後、研修、新卒採用なども行い、現在は主に人事企画を担当。

キーワードとネクスウェイの「WAV制度」ができるまで

WAV制度

「FOR MOVIN’ 想いを情報でつなぎ、躍動する社会をつくる。」という企業理念を実現するために推進しているワークスタイル。「自分らしく働く」「互いに補い合う」をテーマに掲げ、成長を促進するために多様な働き方を認めることで、個人や組織の能力の最大化を目指す『Workstyle to Achieve the Vision制度（以下WAV制度）』を推進している。

「SELECT TIME」

育児や介護以外にも、通学や副業、学びや趣味など様々な理由での時短勤務や日短勤務を選択できるようにした制度。2019年10月の施行から既に複数名が利用している。
＜勤務体系＞
1．時短勤務（1日あたりの勤務時間を短縮※）
（6時間、5時間、4時間、3時間）／日より選択可能
※1日当たり7.5時間を所定労働時間（フレックスタイム制）としているため、その時間を短縮する働き方となる
2．日短勤務（勤務日数を短縮）
週3日勤務／週4日勤務より選択可能。1日あたりの標準勤務時間は7.5時間
事前に設定した出勤数に応じて勤務しない曜日を設定する
＜利用例＞
■エンジニア職（40代）週4日勤務
利用理由：プライベートで進めている、システムの開発作業に集中する時間を確保するため
■スタッフ職社員（20代）週4日勤務
利用理由：自身で経営している会社の運営に充てる時間を確保するため

ネクスウェイの「リモートワーク」

2016年10月から試験運用を開始し、2年半で約半数以上の社員が経験。それ以前は介護や育児を理由とする場合など、限られた条件下でのみ在宅勤務を適用していたが、試験運用開始以降は、半期ごとに振り返りやルール・運用方法などを試行錯誤しながら徐々に利用制限を更新し、2019年10月より理由に制限なく選択することができるようになった。

ネクスウェイの「副業」

ネクスウェイではこれまでも「副業」は可能だったが、WAV制度導入にあたり、人事規定に「副業」を許可することを明示した。他企業に直接雇用される場合を除く企業経営者や個人事業主として、勤務時間外において他業務に従事することを許可している。また「SELECT TIME」と掛け合わせることで、「複業*」も可能とし、個人の成長及びビジョンの実現を促進している。
*複業：本業での収入を補うために行う補助的な仕事である「副業」ではなく、複数の仕事を横並びに位置付ける働き方

■参考「ネクスウェイ、時短勤務に加えて、週5日未満の日短勤務を可能にする「SELECT TIME」を実施～育児や介護、副業や複業に対応できる多様な働き方を推進～」（ネクスウェイのニュースリリース）

「各施策後は必ず振り返りを行っていました。特にリモートワークは利用者とマネジャーからアンケートとヒアリングを行いました」（柳田さん）

人事評価制度の刷新から始まったネクスウェイの働き方改革

──WAV制度施行にいたるまでのプロセスを具体的に教えてください。
2014年にネクスウェイへ転職した当時、ネクスウェイの人事評価制度は分社時に使っていたリクルートの制度だったため、人事には、ネクスウェイに合った人事評価制度に変えたいという経営陣からのオーダーがありました。
評価制度の変更にともない給与の仕組みも変更になったことで給与が下がった社員もいたため、「会社のこれから」を創る上で必要な変更ではありましたが、そこは人の感情なので社内が混沌として不平不満な感情が強くなってしまいました。それを社長がどうにかしたいという思いがあって取り組んだのが会社の理念、ビジョン、行動規範をもう一度作り直すというものです。

取り組みの最中に社員から「リモートワークができないか」という声が出てきたものの、当時はまだ企業理念も固まっていない中、施策だけを走らせることはしたくないという社長の思いもあり正式導入は見送りました。しかし、やってみなきゃわからないというのもあったので利用可能な対象者や利用期間を絞るなどしてトライアルという形で2016年10月にスタートしています。

その後、理念、ビジョン、行動規範も固まって社内にも浸透し始めたので、次に理念ビジョンを実現させる自分たちなりのスタイルを作っていこうというフェーズに入り、ネクスウェイ流ワークスタイル「自分らしく働く×互いに補い合う」を決定しました。ワークスタイルの軸が定まったことにより、リモートワークという選択肢が存在する意義もでき正式導入へ。そこに「SELECT TIME」や「副業」もあわせて制度化し、WAV制度として正式リリースしたのが2019年10月です。

──きっかけは人事評価制度にあったということですね。
もともとネクスウェイはリクルートから分社化した会社です。リクルートは早期退社の文化があって、若手にチャンスを与えてある程度の年齢になったら出て行ってもらう。その考えで作られた当時の人事評価制度をそのまま踏襲して10年くらい使っていました。ですが、ネクスウェイの会社作りとしては、長期的に活躍してほしいという方向に変わり、それに向かうべく社員の育成の仕方、評価の考え方を変えてきました。現在のネクスウェイの評価は「発揮能力」という言葉を使っており、成果だけではなく一人ひとりの能力開発を大事にするものになっています。

──働き方改革をやるにあたり、人事評価制度を変えずにやろうとして歪みが生まれることがある。本来やるべきことをまずやって、プロセスを踏んでいこうとしていますね。最初のトライアル時のリモートワークはどういう社員が対象でしたか。
マネジャーに意向を聞き、手を挙げたマネジャーがいる部署単位ではじめました。マネジャー判断で、実施する人としない人を分ける部署もあれば、全員やってみようという部署もあって、そこも含めてのトライアルでした。
トライアルの期間中のルールとして、勤怠の連絡を人事側にしてもらうようにしていましたが、ネクスウェイの施策の大前提には“性善説”があるので、トライアルを経て「社員からの申請を正としよう」という結論になって正式導入の際にはなくしました。

──細かく勤怠の管理をしないのは自主性に任せるということですか。
そうです。理念、ビジョンの浸透と併せてマネジメントの仕方も進化させる施策を同時にやってきました。今までの管理型マネジメントではなく「マネジャーは個人が自立して働けるようにサポートする役割」という風にマネジメントの考え方を広げてもらうようにしています。（勤怠管理は）本人がなぜ勤怠を正しくつける必要があるのかを正しく理解してれば正しく申告する、その教育はマネジャーが行うべきだけど、細かな「何時何分だったよね」、というコミュニケーションが大事なわけではないんです。

それを実現するために基本となる理念、ビジョン、行動規範が社員一人一人に落とし込まれていなければいけないということがわかってきました。理念、ビジョン、行動規範をしつこく伝え続け、そこに向かえるようマネジメントのスタイルを変えていく二本柱で推進していきました。
ここまでに6年かかりましたね。今時点で「100％変わりました」と言えず、まだ変わっている途中というのが正直なところです。

トップや社員の誰もが理念、ビジョン、行動規範を語り、体現できる存在になる

──一番苦労した点はどこですか。
評価制度を変えて以降、マネジャーに対するメンバーの不満の声が聞かれるようになりました。社長の意思としてもマネジメント側から変わろうと決めたのですが、社長も含めてある程度経験や年齢を重ねた方たちに対してただ「変わりなさい」というのは彼らの過去を否定しているように聞こえてしまうので、否定せずに「変わらないといけないんだ」と意識を変えることが難しかったです。
そのためにはまずは社長が率先して変わらなければというのがあって、もっと見えている範囲を広げるために、社外の人に協力してもらってコンサルのようなこともしていただきました。

よくいう、会社を変えるには「トップの覚悟がなければだめだ」みたいなものがあると思うんですけど、そこは本当にそうだなと思います。必要な場面では多少頑固に見えるくらいの表現も必要なんだと学びました。最終的に社長が意思をもってやると決めてくださったのでとてもやりやすかったです。同じ温度感で語り合えるようになるまでにかなり時間がかかりましたが。

 ──経営陣とどう向き合えるのかも人事に求められている部分です。
本当に繰り返し話をしました。聞いてもらった直後は「そうだよな」となるんですけど、日常になると慣れている“これまでの考え方”に戻ってしまうこともあるので、しつこいくらいに「やっぱりそこ腹落ちしてないですよね？」とか「前回話した内容ですけどもう一回話しますね？」とか。でも最終的に理解していただき、うまくいって良かったと思います。社長本人曰く、「俺は（以前から）同じことを言い続けている」とおっしゃっているんですけど、確かに言いたいことは同じなんです。ただ、伝え方や伝え続けようとすることが変わっていったし、周りを受け入れて「そうだよね。でも自分はこう思うんだよね」といったやり取りの仕方も変わっていったので、周りに対しての影響も大きかったと思います。。

──具体的にどういういう方法で社員に発信していたのですか。
半年に一度ある全社総会で、社長からずっと同じ話をし続けていただきました。常に理念、ビジョン、行動規範に合わせてしゃべり続けていたので、「またその話か」と聞き手が思うくらい徹底して常に同じ言葉や話をしてもらいました。
私自身も一番体現できるよう、常々どこで話すにしてもまず理念、ビジョン、行動規範というのを念頭に置いて話をしていました。それをずっとやっていると、聞いている側も必然的に受け入れざるを得ないような状況になっていきます。周りから「またその話か」「もうOKです」という反応が出てきています。

──何かを大きく変える時は、そのくらい徹底しなければいけないのかもしれません。トップへの働きかけだけでなく、ご自身も動いたことで会社を変えていった。
言葉だけでなく、形としてもやりました。理念、ビジョン、行動規範を社内に浸透させていく時のブランディングでも社長に必ず入ってもらい、「こういうメッセージでいこう」とか「こういう風に決めていこう」というのをしつこいくらいちゃんとやりました。こういうデザインなら社員がちゃんとお客様に出したくなるとか、「これ作ったんです」って話したくなるようなクオリティにしようとか、そういうものはみんなちゃんとこだわってやっていきました。

理念やビジョンを作るところは上層部が中心になって決めたので、それ以外の社員も巻き込む目的でいろいろなプロジェクトが動き、例えば会社案内のパンフレット【上写真】を使って全員が理念、ビジョンを説明できるよう社員全員参加のエバンジェリスト大会を企画する社員もいました。
全員一回は必ず説明をするんです。必然的にそのパンフレットを使って自分の言葉で理念、ビジョンを説明するので、「なんでそういうことになったのか」というストーリーもセットで頭に入って来ざるを得ない。でも当社のいいところのひとつではありますが、決してみんな嫌がらずに、楽しんでやれる会社なので、社員が上手く巻き込まれることができた施策のひとつだと思います。

リモートワークをやるなら理念・ビジョン研修

──社員発案のエバンジェリスト企画の効果はあったのですか。
このエバンジェリストは上手く機能しました。以前の理念、ビジョンを社員が自分で解釈して説明できる人ってそんなにいませんでしたが、今の理念、ビジョン、行動規範は全員が答えられます。

次のステップとして、理念ビジョンを実現するためのネクスウェイ流ワークスタイルを決めました。「自分らしく働く×互いに補い合う」です。
ちょうど今（取材当時）、このワークスタイルの研修をしていますが、今までの一般的な理念ビジョンは、会社の理念、ビジョンがあってそれを社員に理解してねと伝えるやり方だったと思います。ネクスウェイも以前はそうでしたが、今回はワークスタイルの「自分らしく働く」って それぞれの「私のビジョン」がないとできないよね、というところから、まずはひとりひとり自分のビジョンを考え、発表してもらっています。

「会社のビジョン」と「個人のビジョン」がわかると、接続部分に気づけるので、自分が会社のビジョンの何に共感できるのか、どういうところが良いと思えているのかを見つけやすくなりますし、それが自分なりのエンゲージメントになっていくだろうと思っています。
自分で見つけられていれば時短やリモートワークだったとしても、「自分はネクスウェイのこういうところに共感しているからこうやってがんばろう」みたいになっていけるだろうと信じてやっています。

──大事なことだと思います。時短制度やリモートワークは、ある意味「こういう制度を設けたのでやってください」といえばできてしまうかもれない。ただ、やった時の社員の変化までを見ていないと、ただやっただけでマネジメントはできないままになる。一番良くない形として、それをやったがために会社からどんどん離れていく、距離が時間とともにできてしまうので離職してしまうということに繋がりかねないというリスクがある。そういう観点で考えるとリモートワークをやるなら理念・ビジョン研修というのは考えられているように受けとれました。
用意周到さは絶対ありましたよね。語り尽くせないくらい用意周到だったような気がします。そこは一連のテーマについてたくさん会話をしていただいた社長や上司のおかげもあると思います。
たくさんある課題に対して、いろいろ仮説がある中、軸を決めてやれることからやっていっていますが、どういうケースになっても対応できるように、引き続き一歩先を見て準備をしておきたいと考えています。

──ここに至るまでに上手くいかなかったことや失敗したことを教えてください。
一番もっとうまくやるべきだったことが、従業員側のスピード感、足並みみたいなところに施策の実施を合わせることです。どうしても経営側と話をしていると結構先の会話をしてしまいがちです。
「この話を理解してもらおう」と思った時に、同じところに立って話をしているつもりではいるものの、どうしても伝わらない。「何を言っているんだろう」みたいな反応になってしまった時がありました。それこそ、「やってみないとわかりませんよね」みたいな無理な話をしてしまったことがあって。もう少し彼らが今どこにいて何を考えていて、というところをキャッチアップしていかないといけなかったし、やっておけばもうちょっと早くこのフェーズまで行けたんだろうなっていうのは思っています。

リモートワークも経営側と「なんでリモートワークをしたいのか」や「リモートワークをすることでどういったことを期待しているのか」ということを会話していたから何となく同じイメージをもてていましたが、従業員側はその検討内容まで伝えられていなかったので急にイメージをパッと言われても「よくわからない…」という反応になってしまいました。従業員側の考えていること、どういう状況にあるのかというところと、個別にこういうことを考えているということをキーパーソンと会話していればもうちょっとうまく伝わることができたかなと思っています。（後編につづく）

※情報はすべて2020年1月１6日取材時点

【インタビュー後編はこちら】
働き方改革は1日にして成らず。ネクスウェイが6年かけた企業理念を実現するためのワークスタイル（後編）

企業情報

株式会社ネクスウェイ
本社：〒105-0001 東京都港区虎ノ門4-3-13 ヒューリック神谷町ビル
代表：松森正彦
設立：2004年10月1日（※株式会社リクルートより分社独立）
社員数：291名 うち従業員：149名（男：96名、女：53名）※2020年4月1日現在
事業内容：情報通信提供サービス事業
■HP：https://www.nexway.co.jp/

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【編集部より】
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