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人事のキーパーソン2人が@人事読者の「組織改革」の疑問に答えます(第4弾)


言語化能力が低い経営者には、翻訳者を立てよ。曽和利光×北野唯我対談

2019.12.02

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HR業界のキーパーソン、人材研究所の曽和利光さんとワンキャリアの北野唯我さんによる対談企画。@人事読者から寄せられた「組織改革」に関する悩みや疑問に、最前線を知る専門家ならではの新たな視点で答えていきます。

本企画最後のお悩みは「経営者と現場の意見に隔たりがあり、事業がうまく回らない」。なぜ経営者を理解するのが難しいのか、どうすれば組織全体でスムーズに議論できるようになるのか、具体的に解説しました。【取材:2019年9月18日 @人事編集部 大西里奈】

※読者から寄せられた質問は、個人が特定されないよう一部編集しています。

★第1弾「社員が増え、価値観が多様化して一体感を作れない」という悩みに答えた記事はこちら
「組織に一体感って必要?」人事の常識を疑え! 曽和利光×北野唯我対談

★第2弾「数値化しにくい部署(特に労務)での人事評価をどうするべきか」という悩みに答えた記事はこちら
数値化できない部署を無理に人事評価する方が問題。曽和利光×北野唯我対談

★第3弾「採用や組織改善の取り組みを全社で統一するべきか、グループ会社や事業部ごとに個別最適するべきか」という悩みに答えた記事はこちら
「採用したら最後まで一緒」の理想は嘘。曽和利光×北野唯我対談

目次
  1. 創業者は言語化能力が低いもの。翻訳者を立てて行動を分析せよ
  2. 「翻訳者」に事業部長を選んではいけない
  3. 組織や事業の展望を議論するときには、当事者意識を持たせる
  4. 「人事はこうあるべき」という無意識のバイアスにとらわれるな

プロフィール

人材研究所の曽和利光さんとワンキャリアの北野唯我さん

曽和利光(そわ・としみつ)(右)株式会社人材研究所 代表取締役社長

京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルート人事部ゼネラルマネジャー、ライフネット生命総務部長、オープンハウス組織開発本部長を務め、主に採用・教育・組織開発の分野で実務やコンサルティングを経験。学生向けにも就活関連情報を精力的に発信中。人事歴約25年、これまでに面接した人数は2万人以上。2011年に株式会社人材研究所設立。

北野唯我(きたの・ゆいが)(左)作家、ワンキャリア 最高戦略責任者

兵庫県生まれ。神戸大学経営学部卒業。博報堂へ入社し、経営企画局・経理財務局で勤務。米国留学の後、ボストンコンサルティンググループを経て、2016年にワンキャリアに参画、最高戦略責任者執行役員に就任。2019年1月から子会社の代表取締役、社外IT企業の戦略顧問も兼務。11月28日に初の本格経営書『オープネス ー職場の空気が結果を決めるー』が発売予定。著書は他に『転職の思考法』『天才を殺す凡人』『分断を生むエジソン』がある。

創業者は言語化能力が低いもの。翻訳者を立てて行動を分析せよ

質問4:天才肌の創業者を殺すことなく、互いの意見をすり合わせるにはどうすればいい?
▼20代男性、ソフトウェア、従業員数50人未満

事業に対する考え方で、経営層と現場の意見に隔たりがあり、事業がうまく回っていません

北野さんの著書『天才を殺す凡人』になぞらえると、経営層の中心である創業者はまさに天才上納アンナ氏のような存在で、天才肌で直感中心の言動にイライラを感じてしまうことがあります。「天才」を殺すことなく、お互いの意見を合わせて事業を進めていくために、組織改革の視点でなにかできることはあるでしょうか。

また、経営層が会社の業務以外にタスクを多く抱えていて、事業の展望について現場社員と深く議論する時間がほとんどありません。時間がない中でも効率的に情報のやりとりができる組織形態や、議論のフォーマットなどが知りたいです。

北野さん(以下敬称略):この質問は「経営陣と現場との隔たりをどうするのか」「天才肌の創業者の側近としてどうすればいいのか」という2つの論点に分けた方がいいかなと思います。

曽和さん(以下敬称略):こういう創業者は形式知化能力が高くないんですよね。創業者は無意識に行動できるからプロなのであり、そんな人に形式知化を求めることが間違っている。この会社には創業者の考えを形式知化する「翻訳者」がいないんじゃないでしょうか。

例えば、ある製造業で、高卒で工場の職員になってから工場長、社長まで上りつめた人がいるとします。そんなスーパーマンみたいな人は、現場の工場を回っただけで改善すべきポイントをすぐ見つけますが、彼が工場のどこをどんな順番で見ていたのかは分かりません。「その人が回ると改善点が見つかる」状態ですね。

リクルートはこれを形式知化して、とにかく「なぜ彼が改善点を見つけたのか、どうやったのか」を聞きまくって、プロの行動観察をします。その結果チェックリストができあがる、みたいなことをした方がいいです。

人材研究所の曽和利光さん

曽和:経営者やトッププレイヤーの行動を翻訳する係は絶対に必要なんです。社内で難しいならば外部に依頼してもいい。経営者は言っていることとやっていることが違うものなので、行動観察をベースにする。自分でも何をやっているか分からないくらい、行動が自動化されているのがプロなので。

「翻訳者」に事業部長を選んではいけない

曽和:また、会社だと経営者の言葉は独り歩きするので、スピーチライターやチェック係が入って言い換えてあげるのも、一時的には有効です。もちろんずっとその状態はよくないですが。

翻訳者の選び方も大事ですね、事業部長のような「縦のライン」で選ぶのではなく、「スタッフ」がやるべきです。大統領のスピーチライターは副大統領ではなく、あくまでもスタッフとしてのスピーチライターじゃないですか。事業部長にやらせると、上下関係の権力が生まれるので、経営者の言葉が歪んだり、事業部長が自分のいいように解釈を寄せてしまうんです。

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