リクルートマネジメントソリューションズ調べ

企業の経営者、事業責任者300人に聞いた、人事・組織戦略での課題とは？

2019.09.20

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ（東京・品川）は、9月20日、「成長企業における人材・組織マネジメントに関する実態調査」の結果を発表した。

同調査によると、企業が人事・組織戦略で最も課題だと感じているのは「採用ブランドが低く、欲しい人材が集まらない」ことであり、多くの企業が人材不足に悩んでいることが分かった。以下。リリースより。

1．調査背景と結果のポイント

2018年6月、経済産業省がグローバルに活躍するスタートアップ企業を創出するために、スタートアップ企業の育成支援プログラム「J-Startup」を開始しました。

また今年8月8日には経団連で初めて「スタートアップ委員会」が開かれ、今秋に会員企業とのマッチングイベントを始めるほか、成長を促す新興市場を求める提言を出す等、現在、革新的な技術やビジネスモデルで世界に新しい価値を提供するスタートアップ企業への支援が大きな盛り上がりを見せています。

一方、企業では、事業拡大に伴い組織規模を拡大していくと、組織の各所でさまざまな「ひずみ」が生じるといわれています。事業拡大により人員が増加する一方で、個人や組織マネジメントの成長がその拡大に追いつかず、各所で不整合が起きるのです。

リクルートマネジメントソリューションズでは、この「ひずみ」の実態と乗り越え方を探求しています。このたび、組織マネジメント上の課題が顕在化していて、人・組織づくりの体制を構築する必要性に迫られることが想定される、組織規模が拡大しているスタートアップ企業*（従業員規模50名以上～1,000名未満）を「成長企業」とおいて、所属する人・組織づくりの責任者（経営者、事業責任者、人事責任者）300名を対象とした定量調査を実施し、拡大期にある企業・事業責任者の組織づくりにおける苦労の現実に迫りました。

調査結果より一部抜粋 ※調査の詳細は、「3. 調査結果」を参照ください

組織規模が大きくなるにつれ、「組織成員のうち新卒採用の割合が高い」という回答割合が高い。

全体としても「中途採用のみの組織である」と回答したのは、わずか8％だった。
経営者・事業責任者・人事責任者が直面している「採用」「異動・配置」「評価・報酬」「育成」「代謝」「組織開発」における課題として、約5割が「次世代リーダーが育っていないこと」と回答。
次いで多かったのは、「採用ブランドが低く欲しい人材が集まらない」（45.3％）、「採用した人のパフォーマンスが上がらない」（40.7％）といった、採用や採用した人材のパフォーマンスに関する課題という結果に。

ティール組織の枠組みを用い※、成長企業の経営者・事業責任者の「理想とする組織タイプ」と「現在の組織タイプ」を比較すると、現実と理想、どちらにおいても最も選択率が高かったのは、「一定の階層はあるが、成果を上げた従業員が評価を受け出世することができる組織」だった。
※参考：「ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」（英治出版, 2018年）

成長企業が導入している人事制度の工夫としては、「育児休暇制度」（67%）、「裁量労働制・フレックス制度」（32.7%）など、働きやすさを高める制度の回答割合が高かった。
また、「全社員が一堂に会するイベント（社員総会など）」を約4割、「経営陣との交流会」を約３割の企業が用意しており、経営と従業員との意図的なコミュニケーションの機会を設けていることが明らかになった。

2．リクルートマネジメントソリューションズ調査担当者のコメント

プレイヤーの個の力に頼りすぎない組織づくり

石岡由紀子 HRテクノロジー事業開発部　マーケティング推進グループ　石岡由紀子
事業や人員が拡大していく成長企業においては、組織にも段階に応じた変化を起こしていくことが必要です。上手く変化を起こしていけないとそれが「ひずみ」となり、人的・組織的課題につながります。
本調査では成長企業のトップ層の方々に現状と組織的な課題感の実態をお伺いし、成長企業が組織を拡大していく上でどのような取り組みを行っていけば良いのかヒントが得られる結果を得ることを目標にしました。
結果からあらためて感じたのは、少子高齢化も進み、想定通りの採用ができない中、事業成果を、採用したプレイヤーの個の力頼みにすることは現実的ではない、ということです。企業の成長段階では育成やマネジメントで個の力、組織の力を高めていく取り組みが必要になります。

組織の成熟度に合わせたゴール設定を議論したい

荒井里江 HRテクノロジー事業開発部　ビジネスディベロップメントグループ　荒井理江
今回改めて興味深いのは、成長企業の経営者や事業責任者における「理想の組織」として、階層といった一定のルールと個人の内発性の両面を重視した選択肢が多く選ばれた点だったように思います。
ベンチャー企業のリーダーの方々と「理想の組織」を議論すると、極力ルールを廃し、メンバーの自律性・内発性を生かす組織を求める傾向が一定あるように思います。
しかし、メンバーが自律的に創意工夫を凝らしながら組織戦略を推進していく組織を生み出すためには、一人ひとりが事業の方向性や重視する価値観を高いレベルで理解している必要があり、単にルールを排すだけでは、方向性を見失い迷ってしまったり、不必要な試行錯誤が増え組織が傷むリスクも高まります。
一方、あまりに厳密なルールを設定すれば、組織は硬直化し内発性や自律性は簡単に失われてしまいます。今の現場が奮起し、高い内発的エネルギーをもって前進しやすくなるような組織のゴール設定、絶妙なルールとは何なのか。自社の採用力、事業のフェーズ、組織の規模や成員の成熟度など、現場の「現実」を直視し議論していくことが重要です。

調査結果

中途採用社員と新卒採用社員の割合

Q：中途採用社員と新卒採用社員のおおよその割合を教えてください。

人事・組織戦略における課題

Q：あなたの組織の人事・組織戦略において、課題と感じているテーマとしてあてはまるものをお選びください。また、特に改善の必要に迫られているとお感じのテーマを3つまでお選びください。人事・組織戦略における課題

具体的に気になっていること

Q：前の設問で選んだ気になっているテーマに対し、具体的に気になっていることをご記入ください。
例）「マネジャーが、メンバーと信頼関係を構築したりメンバーを育成することができず、業務を任せられないため、プレイヤー業務が増え、結果的に更にメンバーとのコミュニケーションが減少するという悪循環に陥っている」など
＜コメント一部抜粋＞具体的に気になっていること１具体的に気になっていること２具体的にこと３具体的に気になっていること４具体的に気になっていること５