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HR Japan Summit 2018イベントレポート


オペレーション業務からHRBPへ 今後の社会で求められる人事像とは?

2018.09.05

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2018年7月11-12日、日本を代表するCHRO・人事統括者が一同に会し、人事が直面する課題について議論する「HR Japan Summit 2018」がホテル椿山荘東京で開催された。

イベントでは、サトーホールディングス株式会社 執行役員 最高人財責任者の江上茂樹氏を議長に、日本を代表する人事リーダーたちが講演やパネルディスカッションを行った。今回はその中から、7月11日に行われたインタラクティブフォーラム「人事のプロとはー求められる人事の形」でのディスカッションの一部をご紹介する。

世界的な大企業である三井化学株式会社、MSD株式会社、AIGジャパン・ホールディングスの執行役員が、近年大きく変わりつつある「人事」の役割について、本質的な議論を交わした。

インタラクティブフォーラム「人事のプロとは-求められる人事の形」

安藤 嘉規氏
Mr.ando00[1]

三井化学株式会社執行役員 人事部長 
1986年入社。システム部、労働組合執行部を経て、1993年より三井化学の根幹を支える主要事業の原料調達に携わり、海外プロジェクトに参画。その後、5年間、市原工場にて人事ライン職を経験。2005年にシンガポールへ赴任し、現地プラント向け主原料調達に加え、新規事業の立ち上げを起案。帰国後、事業企画、秘書室(社長秘書)を経て、2013年に人事部へ異動、2015年から現職。

太田 直樹氏

Mr.ota00[1]MSD株式会社 取締役執行役員 人事部門統括 兼 人事部門長 
1963年、東京都生まれ。慶応義塾大学経済学部を卒業後、三和銀行(現 三菱UFJ銀行)入行。在籍した十数年の間には2度の支店勤務の他に、ニューヨーク大学ビジネススクールへの派遣留学、為替ディーリング部門や秘書室、経営企画など多岐にわたる部署を経験した。2001年、GEへ転職し、はじめて人事のプロとしての業務を経験。コーポレート人事部門において組織開発マネジャー等を歴任。2006年にはアイエヌジー生命保険に転じ、常務取締役 人事・コーポレート企画担当役員に就任。そして2009年、万有製薬(当時。現 MSD)に入社、現在にいたる。

松尾 美香氏

Mr.matsuo00[1]AIGジャパン・ホールディングス 取締役執行役員 CHRO 
米国タフツ大学卒業後、サンフランシスコ大学マクラレンビジネススクールにおいてMBAを取得。1987 年にシティバンク銀行東京支店に入社、日本におけるリテール部門立ち上げに携わる。その後JP モルガンチェースを経て、2002年には再建中の東京スター銀行の人事部長に転身。破綻した地方銀行の人事制度改革、報酬制度見直しなどを実行し、先進的な金融機関への変革に貢献した。ムーディーズのアジア太平洋地域人事担当責任者、東京スター銀行のリテールバンキング事業担当執行役を経て、2011 年 9 月より現職。

求められるのは「事業への貢献」と「アウトサイドインの視点」

まず、同フォーラムでは、江上議長から「最近の人事部門に求められていること、人事部門で昔と比べ変わってきていると感じるところ」という議題が投げかけられた。

この議題に対して、三井化学の安藤氏は、「いわゆるビジネスパートナー(HRBP)といった言葉に代表されるように、『事業にいかに貢献するか』という点が、人事部門においても重視されるようになってきている」と指摘。また、人事マネジメントの対象について、「(かつて重視されていた)本社、日本人、労働組合といった視点だけではなく『あらゆる人事施策をグループ・グローバルベースで考えなくてはいけない』事業環境に変わっている」と実感を語った。

MSDの太田氏は、人事の現状について「求められていることが、どんどん内側から外側に向かっている」と端的に表現した。太田氏は、かつては「社員情報を把握する」ことが人事の仕事として重視されていたが、その後は「ビジネスパートナー(HRBP)」「部門人事」といった言葉で表現されるように「ビジネスのことが分かる人事」が評価されるようになってきたと人事の仕事の潮流を紹介。

その上で、「昔は自社の社員のことをより多く知っているというのが人事部の強みのようなところがあったかもしれませんが、もはやそれだけを知っていても何のバリューもないと思われます」とシビアな現状認識を口にした。

Mr.ota02

今後求められる人事像については「他社と自社の比較でものを考えられること。社会において何が起きているかを考えて自社の人事を考える『アウトサイドイン』の視点を持った人事が、ますます求められていくだろうと考えています」と語った。

現在所属するAIGグループをはじめ、外資系の日本法人で豊富な経験を持つ松尾氏は、「オペレーション中心だった人事の業務が、ビジネスに寄り添う形に変わってきている」と太田氏に近い認識を示した上で、CHROの役割について、以下のように表現した。

「外資系の場合は、CEOの右腕がCFOで、左腕がCHROなんですね。そのため、CHROはいつもトップのそばで仕事をしている状況です。ですから私自身の役割というのは、人事部門の統括というよりは、CEOの相談相手であり、共に問題解決をするパートナーであり、壁打ちの相手です。トップは孤独だとよく言われますが、その孤独の相手をしてあげるのが人事かな、と考えています」(松尾氏)

HRBPの役割は、部長や課長の相手をすることではない

中盤からは、前半にキーワードとしてたびたび登場した「HRBP(HRビジネスパートナー)」について、その役割や具体的な活用について話が及んだ。HRBPとは、「人事の目標が会社の目標とマッチするよう、経営幹部とともに戦略的に動くプロフェッショナル」を指す。いわゆる「戦略人事」を実現する上での重要なポジションとして、近年日本でも注目されつつある存在だ。

太田氏は、MSDでは部門ごとにHRBPを置き、配置された人々に対して、「あなたたちの役割は部長や課長の人事面での世話をすることではなく、部門長がビジネスを推進する上での戦略的パートナーになることである」と指導していることを明かした。

太田氏は「基本的には、人事部長は社長または部門長と対等の立場のパートナーシップを持っているべき。部門長とHRBPが、お互いにふさわしい緊張感を持つことによって初めてパートナー関係が成立する」と説明した。

日本では、HRBPという役職を配置していない企業も多く、配置する際には新設する場合が多い。三井化学では、6年前からHRBP機能を人事部に配置。安藤氏は、人事部員のキャリアによって、HRBPという役割への反応が異なったことを明かした。大別すると、同社人事部員のキャリアは以下の3タイプに分けられるという。

1. 他の事業本部から人事部に移ってきた社員
2. 人事一筋でオペレーション業務からキャリアを始めた社員
3. 即戦力として他社から入社した社員

1番目、3番目のタイプの社員は、HRBPという役割を飲み込み、すぐに適応している人々が多いという。安藤氏は人事部門におけるオペレーションの重要性を強調した上で「(2番目のタイプとして挙げられた)オペレーションで叩き上げてきた社員にビジネスマインドを持ってもらうことが、最も肝要な部分」と明かした。

松尾氏は「AIGグループでも給与計算などのオペレーション業務を一貫して担ってきた社員が今はBPを担っているケースがある」とした上で、「マインドセットを変革するのはチャレンジングなこと」と安藤氏の発言に理解を示した。

人事施策は「会社の中だけでなく、その先の社会も変える」

かつてAIGグループでは、男性の育児休暇がほとんど取られていない時期があり、松尾氏は、女性にも男性にも働きやすい会社とするため、「男性育児休暇取得」を推進する方針を掲げてきた。はじめは社員の理解がほとんど得られなかったものの、勉強会や説明を続ける中で、確実に部門内の雰囲気は変わってきているという。

Mr.matsuo01[1]

「私がよく言うのは、この施策は私どもの会社の男性社員のために行っているのではなくて、その向こう側にいる奥様やご家族に、あるいは社会に向けてやっているのだということです。人事部門は会社の中だけでなく、社会を変えるつもりで動かないと駄目なんだということは、常日頃から言っています」(松尾氏)

人事部門のメンバー全員に「ビジネスマインド」が必要に

MSDの太田氏は、オペレーションだけを行ってきた社員も含め、人事部のメンバーは「全員がビジネスパートナーのマインドを持ってほしい」と語った。

自社のビジネスがどのような方向に向かっていて、そのために必要とされるケーパビリティ(能力・才能)がどのようなもので、自社の組織がどういった状態にあるのか。これらの状態を踏まえた上で必要な育成を実施するのが太田氏の求める人事像であり、こうした発想は、まさにビジネスマインドを持つことで磨かれるという。

「実際のところ、給与業務やトレーニング業務、そして採用業務もどんどんアウトソースされていますし、今後はそれがある領域のスペシャリスト的な仕事であっても、ビジネスマインドのない人事部門はスピンオフされ、あるいは淘汰されていくのだと思います。だからこそ、例えばC&B(※)のディレクターであっても、オペレーションのリーダーであっても、私は事業内容に対する深い理解とビジネスマインドを求めます」(太田氏)

※C&Bとは
Compensation(コンペンセーション)&Benefit(ベネフィット)の略。人事の職務領域のうち、報酬と福利厚生に携る業務または職種を指す。

人事部門が社会から求められ続けるために必要な「3つの視点」

ディスカッションでは「今後は人事にもビジネス感覚が求められる」ことが共通理解として得られたが、江上議長は「新卒採用で人事に配属され、それから人事部門のみをキャリアとして歩んできた人々にとっては、この風潮自体が非常に苦しいものではないか」と指摘した。

こうした意見を踏まえ、フォーラムの最後には、「今後、人事が社会から求められ続けるためには、どのようなことを気に留めながら仕事をしていけば良いか」が議題に。これには三者三様の回答があった。

「重要なのは『人事をなぜやっているのか』を見直すことだと思います。組織や人を変えるということに情熱があるのであれば人事部に残るべきだと思うし、事務作業が得意だから人事部にいたのであれば、それを生かして人事部以外の部署で仕事を見つけるべきです。自分が何をやりたいかによるのではないかと思います」(太田氏)

「究極は、人事部門のメンバーがビジネス部門から『この人が欲しい』と声をかけられるようになることを目指す、ということだと思います。特に今後は、人事部門のヘッドがビジネス部門のヘッドになる、あるいはCOO、CEOになるということは十分にありうることです。『ビジネス』と『人』のことが分かれば何でもできますし、自分のキャリアも非常に広がる、ということが言えると思います」(松尾氏)

Mr.ando01[1]

「旧来の組織形態、機能の人事部が存続するかというのは別問題かと思いますが、人材が会社の趨勢を決めるというのは今後も間違いのないことであり、むしろ人材にまつわる仕事は、今後ますます重要性が増すと感じています」(安藤氏)

情報収集能力と、ビジネスへの理解がより重要に

アウトソーシングやテクノロジーの発達により、その役割が大きな転換期を迎える人事職。異なるバックグラウンドを持った3者が、その未来について語った今回のディスカッションは、人事担当者にとって示唆に富んだ内容になった。目まぐるしく社会環境が変化する中で、今後の人事には、業界の最新情報を把握した上で、ビジネスの情報についても理解を深めていくことが、ますます求められていきそうだ。

【文・@人事編集部】

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